みずほFGは興銀、富士銀行、第一勧銀の三行統合で誕生した。(AP/AFLO=写真)

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リストラもなければ、収入やポストも保証される。そんな夢のような合併が高度成長期にはあった。その典型が八幡製鉄と富士製鉄の合併で1970年に誕生した新日本製鉄だ。

合併後、人事部門は旧富士主導の第一人事室と旧八幡主導の第二人事室の2つに分かれ、同じ会社内でまったく異なる人事調整が7年間も続いた。実際にリストラもしていない。合併で本社の社員数は倍増したが、部・課を増やして降格することなく吸収した。たとえば販売部門を販売管理第一部と第二部に分けたように、全体で40の部の部長ポストを旧社で20ずつ分け合った。

社長ポストは旧社から交代で出す“たすきがけ”人事は今も変わらないが、役員ポストも常に旧社同数になるように運営された。さらに部長以下の人事も、部長が旧八幡出身なら筆頭の第一課長は旧富士、第二課長は旧八幡、第一係長は旧富士、第二係長は旧八幡という具合に、見事なまでの「クロス人事」体制を敷いた。

クロス人事を運用すればいずれ部長が交代し、部下の組み合わせも代わる。だが、部長が取締役に就任する花形部署だけは旧社で平等に分け合い、部長も旧社から連続して出すように運用していた。たとえば薄板販売部は77年までに3人が交代しているが、すべて旧八幡の出身。そのカラクリは課長人事にある。薄板販売部には5課あるが、エリート課の自動車薄板課長と薄板第一課長を旧八幡出身が独占し、他の課を旧富士と旧八幡で分け合う仕組みになっていた。

つまり花形部署の課長レベルの人事によって役員が旧社同数になるように調整されていたのである。

この構図は第一銀行と勧業銀行の合併で71年に誕生した第一勧業銀行も同じである。

「合併後も人事や営業が旧行ごとにまったく別々に行われた。旧第一銀行の営業店を統括する第一出身の部長がおり、旧勧銀の営業店は勧銀出身の部長が統括する体制が長く続き、両行の社員が融合するのにかなりの時間がかかった」(みずほ銀行関係者)

しかし、そんな時代は終わる。バブル崩壊後の90年代後半以降は経営難に直面する会社同士の生き残りをかけた合併劇が繰り広げられた。リストラも必至なら旧社の部・課も統合され、当然ポストも減る。当時の合併企業は「対等合併」を掲げて両社の融和を図ったが、裏ではポスト争いが熾烈を極めた。

一例が三和銀行と東海銀行の合併で2001年に誕生したUFJ銀行。同行は旧習にならいクロス人事を実施した。だが、対等とはいっても実績では三和の力が強い。ある部署ではこんな“事件”が発生した。部署の部長は三和、課長が東海銀行、課長代理は三和という構成。仕事上のトラブルを契機に課長と課長代理の関係が悪化した。

「課長の指示に課長代理がことごとく逆らうようになった。業務に支障を来すことがたびたびあり、たまりかねた課長は上司の部長に相談した。しかし、部長は、逆に『部下をまとめきれないのは管理職として無能じゃないか』と叱りつけたらしい。部下から突き上げられ、上からは無能呼ばわりされた課長は最後に辞職した。行内では三和の部長と課長代理が結託して追い出したと言われた」(旧UFJの人事担当者)

合併に伴う主導権争いはUFJに限らず、他社でも多く見られた。そしてこれが合併の最大の弊害となった。ちなみにUFJ銀行は、06年1月の東京三菱銀行との合併により姿を消した。

主導権争いを懸念する企業がとった合併手法が持ち株会社化である。ホールディングスが人事権を持ち、その傘下に旧社を事業会社として置き、互いにすみ分けることができれば人事の摩擦や軋轢も起こりにくい。JFE、コニカミノルタ、双日、みずほなどがこの手法で合併を実現した。いわば日本的な穏和なやり方であるが、問題がなくはない。

外資系コンサルタント会社のM&Aコンサルタントは「旧社を事業会社に置くと、事業会社間の異動は転籍となり本人の同意が法的に必要になる。結果的に異動することが減り、人的融合は果たせず、合併効果も生まれにくい」と指摘する。吸収であろうと、対等であろうと、企業同士の合併はサラリーマン人生に大きな影響をあたえることは間違いない。

※すべて雑誌掲載当時

(ジャーナリスト 溝上憲文=文 AP/AFLO=写真)