ユニ・チャーム社長 高原豪久氏

写真拡大

■オーナー社長が抱く強烈な危機感

「おまえのせいで株価が下がるんじゃ!」

2001年6月、私の社長就任を承認していただく株主総会当日の朝、前社長の高原慶一朗は仁王立ちになって私を指さし、こう言い放った。

この出来事をある人に話すと「お父上はあなたを育てようと思っておっしゃったのでしょう」という言葉が返ってきた。その言葉を私はあえて否定しなかったが、実際はそんなものではなかったと思う。自分が必死でつくり上げた会社をこいつに潰されてたまるか。そんなオーナーとしての強烈な危機感、オーナーのもつ本質からほとばしった言葉だったのではないだろうか。

ユニ・チャームは11年2月、創立50周年を迎えたが、私が社長に就任した当時は制度も雰囲気も現在とは異なり、高原慶一朗というカリスマ経営者の力で、田舎の建材メーカーから生理用品・紙おむつのメーカーへと変化を遂げた、いわばベンチャー企業だった。求心力が存在するがゆえの強烈な一体感。それが弊社の最大の強みだった。

一方で、ゆきすぎた経営多角化と国内市場の競争激化により、経営は壁に突き当たっていた。創業以来、業績は右肩上がりだったが、00年、01年と2年連続で営業利益が減少していたのである。多角化経営の縮小や指示待ち体質の社風を変えることが急務だったが、変革を断行すれば、最大の強みである一体感が瓦解するリスクがある。変革を進めつつ、前社長のカリスマ性に代わる何か、すなわち「求心力維持のためのシンボル」を早急につくり上げる必要があった。

私が新たなシンボルに不可欠だと考えたのは、「たとえベタでも、誰にでもわかるエモーショナルなもの」という要件だった。戦略フレームなどコンサル用語を駆使した難解なものではなく、現場で仕事をする社員が素直に共感できるシンプルな仕掛けである。

最初に着手したのは、CI(コーポレート・アイデンティティ)だ。新しい会社のシンボルマークをつくり、「アジアでナンバーワンの吸収体メーカーになる」という新たな経営ビジョンを掲げた。企業としてどうありたいかという夢や願望を含んだ、文字通り誰にでもわかるベタなビジョンである。

CIに続いて、本社の移転、組織体制の改革、プロジェクトや研修の参加者に与える特別なバッジの導入など、段階的にではあるが、多くの変革を進めていった。中途半端では改革は前進しない。すべてを変えなければ変革の実はあがらないのだ。

変革には抵抗がつきものだが、なるべく抵抗が小さなうちに対処しないと、時間的にもエネルギー的にもロスが生じる。抵抗の拡大を防ぐには、周到に準備をすることが一番だ。「居合は鞘の内にあり」というではないか。

周到な準備の第一は、自らこまめに発信をすることだ。私は当時から今日までメールマガジンを毎週書いて、全社員に変革の必要性や内容を伝えている。部門長には、彼らの意見を言下に否定するのではなく、もっと大きく考えればこうなるのではないかと言葉を尽くして訴える。社長就任前後の大変革の時期、私はこうした発信のために、自分の時間の50%以上を費やした。

周到な準備を施したという意味では、「SAPS経営」の導入も同じである。SAPSとは、行動予定の作成→予定の実行→効果の検証→検証に基づく次の行動予定の作成というサイクルを週単位で回していき、仮説・検証のクセをつける独自の経営手法だ。まずは20数名の執行役員から始め、1年近い助走期間を経てから徐々に下の階層に降ろしていった。上が真剣に取り組んでいることに下は抵抗しにくい。導入開始は03年だが、新入社員まで実施したのは、実に10年4月のことである。

変革に対する心理的な抵抗を抑えるには、メタファー(暗喩)の利用も有効だ。誰もが「その通りだ」と言わざるをえない絶対的な原理原則、歴史的に評価を得ている権威を引き合いに出し、「いま私たちがやろうとしていることは、○○と同じことなのだ」という語法を用いるのである。

ユニ・チャームの社員は皆「ユニ・チャームウェイ」という、社是やSAPS経営のマニュアルなどをまとめたバインダー式の小冊子を携帯している。海外の事業所で働く外国人にも全員、その国の言語に翻訳されたユニ・チャームウェイを持たせている。

この冊子の中に「ユニ・チャーム語録」というものがある。迷いが生じたときに参照すべき原理原則を記したものだ。そして、この語録の多くが、トヨタ生産方式に範をとった「3つのムダ」「6S」など、まさに誰もが納得せざるをえない金言で構成されている。さらに言えば、SAPS経営も、米P&Gのマネジメントモデルや京セラのアメーバ経営を参考にしている。

トヨタさんがやっていることだから、P&Gさんがやっていることだからと言えば、社員は「おお、そうなんだ」と納得して、それを受容する際の心理的な抵抗が小さくなるのである。

また、こうした語録を社員全員が共有していることは、コミュニケーションの効率化、正確化にも有効だ。会議の席で「語録のナンバー××にあるように……」と言えば、何を言いたいのかをすぐに理解してもらえる。自己流の話し方だと意味内容の伝達が不正確になりがちだが、語録に即して話せばぶれが起きない。そういう意味で、ユニ・チャームウェイは求心力の瓦解を回避するための、ひとつのツールであり仕組みであるともいえるだろう。

■発想力とスピードで海外市場に勝負!

ユニ・チャームは1990年代から「本業多角化・専業国際化」をスローガンに海外展開を本格化させてきたが、そのポリシーは、当初からまったくぶれていない。

弊社の事業を改めて定義してみれば、一般消費財、しかも日用品の製造業である。この事業には、製品の本質に由来するひとつの特徴がある。サービス業とは異なって、1人当たりGDPが1000ドルを超えれば生理用品が売れ始め、3000ドルを超えるとベビー用紙おむつが普及の成長期に入るといった、国内事業で培った「物差し」が、海外にもそのまま通用するのである。

従って、海外展開の勝負どころは、その国のGDPレベルが一定のラインに達して製品の普及が始まった瞬間、すなわち製品のライフサイクルの成長前期に、確実に、そして効率的に果実を取りにいくことに尽きる。その際、マスのデータを下から積み上げていって、こういう状況だからこの商品を持っていくのがいい、このチャンネルを使うのがいいと、総合的な判断を下してからアプローチを始めようとすると、どうしても展開スピードが遅くなる。

そこで弊社の場合、仮説を立てたら、たとえ片目をつぶってでもマーケットで実行に移してしまうのである。その結果を即座に検証して、失敗ならばすぐさま仮説を修正し、再び実行に移す。

未開のマーケットで効率的に普及させるには、この仮説・検証のサイクルをすばやく回していくことが最も実効性が高い。発想力とスピードを武器にするのだ。そしてユニ・チャームの社員は、SAPSによって、その訓練を日ごろから積み重ねているのである。

さて、こうしてみると、弊社はいかにもベタなことを「しつこく」やり続けているだけである。このしつこさはオーナー系企業の本質に根ざすものだろう。自分の会社だと思えばこそ、私は経営に渾身の力を注ぐことができ、会社をよくすることに何の迷いもなく自分の時間を突っ込める。その成否は、幹や枝葉の部分ではなく「根っこ」の部分、つまり「本質が何なのか見極められるかどうか」にかかっている。モノ、ヒトの本質に根ざしたことには、ぶれが生じないのである。

※すべて雑誌掲載当時

----------

ユニ・チャーム社長 高原豪久
1961年、愛媛県生まれ。山手学院高校、成城大学経済学部卒業。86年三和銀行(現三菱東京UFJ銀行)入行。91年ユニ・チャーム入社。94年嬌聯工業股份(台湾)副董事長、95年ユニ・チャーム取締役、97年常務就任。サニタリー事業本部長、国際本部担当、経営戦略担当を歴任し、2001年より現職。

----------

(山田清機=構成 的野弘路=撮影)