マルハニチロホールディングス社長 久代敏男氏

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■転籍・出向対象者の心情を思いやる

長らく人事畑を歩んできたせいか、気配りと聞いて真っ先に思い浮かぶのは人事の場面です。人事は人の一生を左右しかねないデリケートな仕事。何を進めるにしても、相手の心情を思いやることが必要でした。

とくに苦心したのは人員削減の場面です。私が大洋漁業に入社した1971年当時、弊社には陸上の従業員が約5500人、海上籍の従業員が約9000人いました。ところが、77年の200カイリ規制で遠洋漁業からの転換を余儀なくされ、労務コストを削減する必要に迫られました。そして、ニチロと統合する直前には従業員数が1000人を切っていた。

労務コストの削減は、会社として仕方のない判断でしょう。しかし、いくら経営論を振りかざしても、そこから去る人の耳には理不尽に響く。そこに人事の難しさがあります。

相手に納得感を持ってもらうにはどうすればよいか。心に決めていたのは、一緒に働いてきた仲間を路頭に迷わせないことでした。人を減らしたければ、指名解雇や希望退職の募集も可能です。しかし、「退職金を割り増しで払うから、あとはご自由に」という手法は冷たすぎる。関係会社や取引先への転籍や出向という形にこだわり、関係各所の協力を取り付けるために方々を走りまわったのも、そうした乱暴なやり方を避けるためでした。

もちろん受け皿があればいいという話でもないことは十分に承知しています。マルハ本体から離れて関係会社に行けば、休日や賃金が減ってしまう場合があります。それでも社員が奥さんや子どもさんに対して、「クビになって明日からどこも行くところがない」と言わなくても済む形だけは守りたかった。それが会社を去る方への私なりの気配りでした。

辞令の伝え方にも気を使いました。順風満帆でサラリーマン生活を送ってきても、最後の瞬間で嫌な思いをさせてしまうと、その人の会社での思い出はすべて嫌な色に染まります。逆もまた然りで、いろいろと辛いことがあっても、最後の辞令の伝え方によっては、この会社で働いてきてよかったと思ってもらえるかもしれない。いずれにしても最後の瞬間がそれまでの歴史を大きく左右しますから、紙一枚で終わらせるのではなく、できるだけ直接、労いの言葉を伝えるようにしていました。

みなさんに納得してもらえたのかどうかはわかりません。渋々ながら理解してくれた方もいれば、おそらくいまでも恨みに思っている方もいるでしょう。必ずしもすべての方が納得ずくでなかったことは、私としても忸怩たる思いです。

ただ、先日九段会館で開かれた東京マルハOB会に集まった面々を見て、少々救われました。その中には私の人事課長・部長時代に外に出てもらった方がたくさんいらっしゃった。OB会に出席してくれたということは、仮に私個人に対して「こんちくしょう」と思っていたとしても、会社に対して悪い印象を抱いていないという証拠。そう考えると、自分が心がけてきたことはあながち間違っていなかったと安堵しています。

■優位な側、強い側が身を切る覚悟を持つ

転籍や出向、降格や配置転換など相手に不利な条件を納得してもらうためには、普段の言動も重要です。こちらの都合のよいときだけ気を配るのは薄っぺらな人間のすることで、相手にも見抜かれます。普段の言動から信頼を得てこそ、「あいつの言うことなら納得できる」と思っていただけます。

その点で強く意識していたのはフェアであること。例えば役員が「あいつはダメだ」と評価を下しても、人事の目で客観的に情報を集め、公正な評価を下す。そうした積み重ねがなければ、何を伝えても「どうして俺が」と不満が溜まります。

公正さを示すには、自分で身を切る覚悟も必要です。マルハとニチロが統合して最初の人事異動で、私は極力ニチロの社員を温存しました。マルハとニチロは対等合併で、本来ならどちらの出身かを考えること自体がいけないのかもしれません。しかし、事業規模はマルハのほうが大きく、それに応じて公正にポストを割り当てると、ニチロ出身者が肩身の狭い思いをしてしまう。両社の融合を進めるには、逆にマルハ側が身を切り、出身会社の力学が働かないことを示したほうがいいと判断したわけです。

それだけが要因ではありませんが、おかげさまで名門企業同士の合併で起こりがちな壁を乗り越えて、いま社員は新しいマルハニチロとしての価値観を共有しつつあります。世の中には不幸せな結婚もありますが、うちは幸せな結婚になったのではないでしょうか。

普段の人間関係でいえば、相手に関心を持つことが気配りの第一歩です。あたりまえのことを指摘しているようですが、マネジメントする立場になって多くの部下を抱えると、簡単なことができなくなる人が目立ちます。

人事課長になって約10人の部下を持ったとき、私は毎日どんな言葉でもいいから一人ひとりと言葉をかわそうと決めました。朝なら「おはよう」、とくに用事がなくても「最近どう?」「元気か?」と声をかける。基本的なスタンスは、経営者になったいまでも同じです。社員と話すときは、社長室に呼び出すのではなく、できるだけこちらから出向いて、周囲にも積極的に声をかける。そうやって相手に関心があることを伝えています。

この習慣が身についたのは、若いころの実体験があるからです。広島支社に赴任していた30歳前後のころ、私が提出した出張報告を、支社長が赤鉛筆で花マルをつけて返してくれたことがありました。当時の支社は約100人で、支社長が若手の出張報告にいちいち目を通せる規模ではありません。にもかかわらず、支社長は直筆の花マルをくれたのです。

広島支社から東京本社に戻ることになったときにも忘れ難い思い出があります。自分の荷物を東京に送り、広島駅の近くのホテルに泊まって、いよいよ明日は新幹線に乗るという夜、ホテルに一本の電話がありました。受話器に耳を傾けると、声の主は支社長です。「久代君とはもう少し仕事をしたかった。また一緒に仕事をしよう」と言われて、思わず私もグッときました。

花マル評価や惜別の辞は、当時の私にとって身に余る光栄でした。ただ、極端なことを言えば、バツ印の評価や軽口程度の挨拶でも構わなかった。私を勇気づけてくれたのは、偉い人がきちんと自分を見てくれているという事実。上司が自分に関心を払っているというだけで、十分に嬉しかったのです。

相手から関心を示されて嬉しいのは誰でも同じです。気配りにも、いろいろなテクニックがあるのかもしれませんが、無理に繕えば嫌みなだけ。相手に関心を持っていれば、自然な振る舞いとして気持ちが伝わり、よい関係へと発展していくはずです。

※すべて雑誌掲載当時

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マルハニチロホールディングス社長 久代敏男
1947年、島根県生まれ。71年中央大学法学部卒業後、大洋漁業(現マルハニチロ水産)入社。2003年6月マルハ取締役。副社長などを経て、10年4月、社長に就任。子供の頃は、島根の自然のなかで「チャンバラごっこばかりしていた」。会社に入っても、若い頃は「生意気だった」が、「お年寄りには可愛がられた」と振り返る。

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(村上 敬=構成 川井 聡=撮影)