検証「合併人事」お金、ポスト、仕事はどうなる?

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日本は生き残りをかけた「攻め」の合併時代に突入した。早期に合併効果を出すために人事制度が一新され、リストラが断行される。そのとき社員の処遇はどうなるか……。

■合併「成功と失敗」の分かれ目

「合併を統合と言い換えたり、対等合併などとありえないことを言っていること自体が日本的。そんな気持ちで合併がうまくいくわけがありません。強い会社が主導権を握り、一気にリストラの実施や人事制度やポストを一新する作業を進めなければ、ゼロサムの世界では生き残れません。今は新日鉄や第一勧銀の合併時代とは違うのです」

こう語気鋭く語るのは2006年に合併したIT関連企業の人事部長だ。

確かに合併を取り巻く環境は大きく変わってきている。旧八幡製鉄と旧富士製鉄の合併で新日本製鉄が誕生した1970年の日本は成長期であり、合併目的も規模の拡大による国内市場でのシェア拡大にあった。合併後は倍増した社員やポストを削減することもなく、旧2社の組織は維持された。人事は社長から役員、部・課長、係長に至るまで見事なまでの“たすきがけ”で維持され、旧2社の社員の人事管理も旧社の人事部が完全に掌握していた。人事異動も旧八幡の社員は旧八幡の製鉄所や系列会社にしか異動しないという完全な2系列管理が行われ、人事交流もなかった。

合併の成否を握るのは競争に強い筋肉質の体質を構築するためのいち早い組織風土や人事の融合にある。

じつは経営破綻に追い込まれた日本航空にも同じような状況が見られた。02年に日本エアシステム(JAS)と合併した日本航空は、明らかに日航の吸収合併だったにもかかわらず“対等”を標榜し、持ち株会社の傘下にJAS主体の国内線会社と日航主体の国際線会社をぶら下げた。しかも、合併後もリストラやコスト削減策は実行されず、給与もJASが日航よりも高かったにもかかわらず、両社の賃金制度が温存された。

そのため両社の社員が交じる持ち株会社では“珍現象”も見られたという。

「役職者は部長が日航出身なら次長はJAS出身、課長は日航とたすきがけでやっていましたが、出退勤の時間を除いて給与の仕組みや諸手当がまったく違っていました。にもかかわらず人事考課は直属上司が行う。部長はよくわからないJASの考課表に基づいて次長を査定する。次長は日航の考課表で課長を査定するという具合です。今から思えばめちゃくちゃでしたね」(日航の労組関係者)

しかし、日本企業を取り巻く環境は大きく変わった。収縮する国内市場を前提に、グローバル市場で勝ち抜くための攻めの合併の時代に入った。相手を一気に呑み込む外資系のM&Aも横行し、昔のように合併作業に時間をかけている余裕はない。前出のIT関連企業の人事部長は合併を軌道に乗せるには主導権をとり、統合作業を一気に進めることだという。

「合併前のデューデリジェンスの段階で自社を含めて相手企業のムダな部分や悪いところが見えています。リストラ計画をはじめ人事システムや賃金制度をどうするのか互いの戦略を巡ってものすごいせめぎ合いが展開されます。でも譲っては絶対にだめです。2つの制度を2で割ったような曖昧な仕組みは必ず破綻します。相手に嫌われてもいい。数年後は絶対に感謝されるのだという信念を持ち、必ず断行するんだという姿勢で臨まないとだめです」

合併発表では、トップ同士が2人でニコニコ握手しているが、内実はそんなものではない。実際の統合作業を経験した流通業の人事課長はこう語る。

「強引に押しまくり、給与の支払日や退職金規程もうちの方針を通しました。一方、勤怠などのシステムの管理は相手に譲ったのですが、帰ってから上司や同僚から『おまえ、何やっているんだ、バカヤロー』と怒鳴られる。こっちも頭にきて『うるせえ! 外野は黙っていろ』とやり返す。日々が内と外の敵を相手にしているような状態でした」

結果的に規模も大きい彼の社が大部分の主導権を握った。ちなみにその後、合併前の伊勢丹の人事担当者が彼に教えを請いに来た。彼は「結局、伊勢丹が三越を救うんですよね。表面上は仲よくやったほうがいいですが、三越に絶対に譲ったらだめですよ」とアドバイスしたという。

■新人事制度の導入で降格・降給は当たり前

統合作業で曖昧さが最も許されないのが昇給・昇進の鍵を握る人事制度だ。最近は年功色を完全に払拭した賃金制度をスピーディに導入する企業が増えている。その理由について電機メーカーの人事部長は「コスト競争力の高い韓国や中国と鎬を削っている状況で年功賃金を残すことは経営者の納得も得られない。固定費を抑制し、できるだけ業績に連動した変動費化する制度の導入は今や常識」と指摘する。

この電機メーカーは規模の小さい同業他社を吸収合併した。相手企業は年功的な処遇体系を残していたが、統合作業では年功賃金の廃止で押し切った。

「うちは年齢に関係なく昇給・昇進させる一方、成果が発揮できない社員は降格させるサバイバルな制度でした。相手企業は年功的な部分を少しでも残したいと食い下がりましたが『2つの制度を併存させるのは無理。合併した意味もない』と突っぱねた。相手の賞与も業績連動部分は低かったのですが、高めることにしました」(電機メーカー人事部長)

同社を含めて合併後の賃金制度の主流になっているのが「役割等級制度」と呼ばれているものだ。年齢や能力に関係なく本人が従事している職務や役割に着目し、同一の役割であれば給与も同じ。ポスト(椅子)で給与が決定し、ポストが変われば給与も変わり、当然ながら降格・降給が発生する仕組みである。

その電機メーカーは合併後、以前にも増して役割と業績でドラスチックに給与が変動する仕組みに変えた。

「全社員の職務評価を実施して新しい役割等級に格付けしました。全体の3割の社員は以前の給与より低い等級ですが、2年間は調整給を付与するので前と変わりません。しかし3年目からは等級に基づく給与しか払わない。今では等級が2段階上がり、課長が次長を飛び越えて部長に昇格し、一挙に500万円上がる人もいれば、逆に同じ部長でも業績が悪く、ボーナスが毎年100万円ずつ下がり、2年目に課長に降格させられた人も出ています。あえて若手を上のポストにつけてチャレンジさせる。だめなら降格という入れ替え戦をしょっちゅうやっています。たとえば部長が10人いれば、3人上げたいので3人を降ろすというようにフレキシブルに運用しています」

給料やポストが上がることはなくても、合併を機に下がる事態に直面した社員はかなりのショックに違いない。

00年代後半に合併した大手食品メーカーの旧2社の制度は、ポストを外されることはあっても給与が下がることはない従来型の賃金体系だった。合併後に役割等級制度を導入。管理職層の等級は1〜9の9等級に分かれた。

「1〜2級が初級の課長クラス、3〜4級がライン課長職、7〜8級が部長・支店長クラスに相当します。以前と違って“飛び級”どころか3階級、4階級特進も珍しくありません。たとえば4級の課長が8級の部長になると年収ベースで400万〜500万円上がります。一方、8級の部長から5級に降格し、部長を外れたうえに年収も300万円下がる人もいます。全体で言えば、年間に昇級する人が3割、降級する人が1割います」(人事部長)

じつはその人事部長も合併前は旧社の人事部長だったが、合併後に副部長クラスに降格される経験を味わっている。

「降格されて給料が下がり、ショックを受けない人はいませんよ。なんで自分がそうなるんだとね。でも人事としては社員の納得は得られないまでも理解してもらわないといけない。でも正直言って、降格するのは二重の苦しみでね。精神的なつらさともう1つは仕事の内容です。今まで何十人の部下をマネージしていた人が一担当に戻るわけです。こうした処遇はなかなか受け入れられるものではありません」

■やる気を引き出す人事のやり方

変わるのは給与制度だけではない。合併効果を出すには重複する部署などの組織のスリム化も断行される。当然、ポストも半減する。新しいポストに誰を配置するかは合併企業にとって最も気を使う悩ましい問題である。前出のIT関連企業の場合は、当初は旧2社のたすきがけでポストを配分した。

「いくらこちらが主導権を持っているといっても人事はどうしても感情が絡みます。課長、次長、部長のラインポストを両社で分け合い、半年から1年は様子を見ることにした。それでも旧社の管理職のうち半分しかポストにつけない。元管理職は部下なしの担当課長という形で処遇。1年もすると管理職として本当に仕事ができるかどうかはわかります。2年目には最初に管理職についた相手先企業の社員の半分が、役割変更でその地位を降りましたし、3年目にはほとんど消えました」

その理由を人事部長はこう説明する。

「うちは最初から誰もが認める優秀な人材を候補に挙げましたが、相手は合併前の立場や情実に絡んだ人選をしてきたのです。同じ土俵で勝負するのですから、うちにとっては相手の管理職がひどすぎたという運のよさもあった」

あくまで信賞必罰による評価の結果である。むしろ3年間に管理職の若返りが進んだという。新人事制度を活用し、無能な管理職を降格させ、年功序列でくすぶっていた相手企業の優秀な若手社員を積極的に起用した。

「若手は合併を逆にチャンスととらえ、一生懸命にがんばる人もいます。前の会社で給与計算を担当していた社員が人事に来ましたが、仕事ぶりを見て、彼はいいなと思い、毎年昇進させました。逆にやり方としては、相手企業の若手の中からスター選手を生み出すことが大事なのです。『中高年はクビを切られているけど、彼は評価されて出世している』と相手企業の社員に思わせれば、士気も高まるのです」

気になるのは降格した中高年管理職の行く末だ。若手の管理職の部下になった人もいれば他部署に降格異動した人、系列子会社に飛ばされた人も少なくない。そのほとんどは3年後に実施された希望退職募集に応募し、会社を去った。

■すべての社員に幸福をもたらす合併はない

合併当初からたすきがけではなく、経営トップ自ら幹部人事を断行したのがアステラス製薬である。同社は05年4月、山之内製薬と藤沢薬品工業の合併で誕生し、統合発表後に社員に対して「統合7原則」を打ち出し、その1つに「人事は能力に基づき、公正にして適材適所に徹すること」を掲げた。

具体的には旧山之内と旧藤沢の社長、副社長のトップ2人ずつの計4人(トップ4)が新ポストの候補者全員と面談し、適材適所の人事配置を断行した。

「統合前の新社の組織構造が固まった夏過ぎからポストの人選に当たりました。トップ4が事務局から与えられた個人の情報を参考にしながら候補者に直接インタビュー。その後『ふさわしいのはA君だ、B君にこの部署を任せたらどうか』と協議しながら人選を進めました。その間は外部の雑音を一切シャットアウトし、4人だけで公正に人選を行いました」(人事担当者)

公正な人事を謳ってもなかなかできるものではない。役員やOBを含めた派閥の論理が表面化するのが一般的である。アステラスの場合も当然発生したが、そうした声には一切耳を貸さなかったという。

「様々なクレームや注文が入った。OBから『なんで買収した会社の人間を主要なポストにつけるのか』『彼は部長になれずに僕のところに泣きついてきたよ』『いったい何を考えているのか』という声が、トップの耳には届いていたと思います。それを一切無視し、公正な人事をやり遂げたと私は信じています」(同社人事担当者)

アステラス製薬は統合直前の05年1月には、約1000人の早期退職募集を実施し、早期の人員削減に踏み切っている。同社の営業利益は4月の統合時は1922億円だったが、その後、着実に業績を伸ばし、多くのアナリストから合併の成功例と見なされている。もちろん、業績は1つの指標にすぎないが、早期のスリム化と公正な人事による?人の融合.も成功要因の1つといえるかもしれない。

合併は会社の存続と成長を目指した高度の経営判断であり、すべての社員に幸福をもたらすものではない。これまで過ごした会社の文化や風土に染まった自らの価値観を転換しない限り、生きていくのは難しい。

※すべて雑誌掲載当時

(ジャーナリスト 溝上憲文=文 宇佐見利明=撮影)