ハウステンボス社長 エイチ・アイ・エス会長 澤田秀雄氏

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投資ファンドから引き継いだハウステンボスは、10年4月の新装オープンから月ごとの入場者数が一貫して前年を上回り、ずっと増収増益で11年3月を迎えました。ところが東日本大震災の影響で3月の集客はマイナス20%、外国人客は激減、キャンセルは一気に1万件も出ました。この1年間で外国人客が50%以上も伸びていただけに大きな打撃でしたが、それでも11年4月の中間決算では、1992年の開業以来初めて本業のもうけを示す営業損益で黒字を達成しました。さらにゴールデンウイークには入場者数が前年比で36.8%と大幅に増加しました。

こうした結果を出せたのは、いち早く営業戦略の見直しができたからでしょう。震災前は全体の約2割に達していた海外からのお客様は短くて3カ月、長ければ6カ月は来場しないと外国人客に見切りをつけ、国内向けに反転攻勢をかけました。言うまでもなく戦略を変更した大きな理由は、福島第一原子力発電所の事故の先行きが不透明な中、海外からのお客様は日本への観光をまだ「危ない」と見たからです。

かつてインドネシアのバリ島でテロによる爆弾事件が起きたときに日本人がしばらくバリへ行かなくなったことからもわかります。国内では震災後、ほとんどのテーマパークで入場者が3、4割のマイナスになっています。それでも私は、最近のハウステンボスの賑わいを撮影し「楽しさ、美しさ、安全」の面で正しい情報を海外に発信してきましたが、いつ戻っていただけるのか予測は立ちません。

そこで集客戦略を、それまでの海外のお客様や自粛ムードの中で減少している社員旅行などの団体のお客様は、しばらくいらっしゃらないとあきらめ、関西以西のお客様に注力することを決めました。特に被災地に近い関東以北からの集客は落ち込んでいましたから、九州と中国、四国、近畿に全精力を注ぎ、その地域のお客様がハウステンボスに足を運びやすいツアーを組み、イベントを国内のお客様に喜んでいただけるものに変えました。

こうした企画で集客の2割を占めてきた海外分の減少を関西以西からのお客様を2割増やすことで埋め、これに合わせて、海外営業の担当者の中から国内営業へ重点的に回す取り組みも進めてきました。震災後3週間でこのような体制に移行し、その結果、4月には3割以上売り上げが伸び、5月は5割ほど伸ばすことができました。HISも震災後のお客様の行動に合わせたスピーディーな対応で、3月の海外旅行の売り上げが日本一になりました。

■なぜ、誤った決断をしていいのか

大震災直後、海外からのお客様がほとんどいなくなりました。その一方で、日本に滞在していた多くの外国人の日本脱出が始まりました。外国人から早く出国したいのでどんなチケットでもかまわないから取ってほしいと予約が殺到し、震災後の1週間の混み方はもの凄い状態でした。他社にさきがけてお客様のニーズに応えるべく、窓口をはじめ各部署で間際の対応を徹底しました。できることはなるべく早く動く。何か起きたときにスピードを上げなければチャンスを逃すし、ピンチをチャンスに変えることはできません。

私はハウステンボス再建を引き受けたときから現場の一線に立って取り組んできましたが、社員全員にお願いしたのは3つの目標だけです。18年間にわたる赤字で人材はほとんど流出し、平均年齢も高く、負け癖のついた職場でした。そこでまず、基本をみんなでやるところから始めようと話しました。どんな業態でも汚い店は流行らないし発展はしません。工場でもオフィスでも一流とされるところは清潔に保たれている。だから、まずみんなで朝15分だけでも掃除をして、常に清潔に保つよう心がけました。

2つ目は、当たり前ですが売り上げと利益を上げること。そのためには経費を2割下げる必要性を強調しました。経費が下げられない場合は1.2倍の速度で仕事をこなすようお願いし、従業員に徐々に意識を植え付けていきました。速度が1.2倍になることは2割の効率化を実現したのと同じで、人件費が2割カットできます。残業が減り、アルバイトの数も減らすことができるわけです。一方で売り上げを2割上げることも目標にしました。これで経費と合わせれば実質4割アップになる。4割増になれば大抵の会社は黒字になります。その4割の内訳は、売り上げが3割増で、経費が1割減でも、その逆でも構いません。それがほぼ達成できたので黒字になったわけです。

3つ目は、嘘でもいいから明るく元気でやってくれということです。テーマパークは暗い雰囲気ではダメです。当初は閉鎖中の店やミュージアムもあり、お客様に失望感を与えていました。スタッフ自身が明るく振る舞うことはもちろん、約半年ほどかけて、ほとんどのお店をオープンさせた。開店すれば人件費などの経費はかかりますが、お客様の目線にあわせることが大事です。広さがディズニーランドの1.6倍もありますから、経費もかかるし寂しさも漂います。そこで3分の1を無料で開放し、残り3分の2に投資を集中させたのです。無料であれば、閑散としてもお客様は、不満を感じません。有料ゾーンは賑わった印象を与え、投資効率もよくなり、一石二鳥です。

今回の大震災をはじめ危機を突破するには、臨機応変、スピーディーに決断することが大事です。何かやろうとしたとき、決断が早ければその分だけ立ち上がりを早くできます。逆に、決断に誤りがあっても、決断が早い分だけ早めに修正することも可能です。我々はベンチャーですからこういうときには動きを速くしなければなりません。反転攻勢に出られるか否かはリーダーの手腕にかかっています。

※すべて雑誌掲載当時

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ハウステンボス社長、エイチ・アイ・エス会長 澤田秀雄
1951年、大阪府生まれ。大阪市立生野工高卒業後、73年からドイツに留学。80年、旅行会社「インターナショナルツアーズ」を設立。90年、社名を「エイチ・アイ・エス」に変更。95年3月株式店頭公開。92年の開業以来、赤字を続ける「ハウステンボス」の再建を決意し、2010年ハウステンボス社長に就任。11年9月期上半期連結決算で2億4800万円の営業黒字を達成。

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(吉田茂人=構成 門間新弥=撮影 PIXTA=写真)