図18(図表提供=フランクリン・コヴィー・ジャパン)

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フランクリン・コヴィー社の「7つの習慣」セミナーは、これまでに20万人以上が受講。そんな同社が提供する最新のリーダーシップ研修とは。

これまで見てきたように、情報・知識労働者の時代には、リーダーシップが組織の力を高め、最終的に市場での成功をもたらすことになる。そのためにリーダーは、まず自分とメンバーのボイスを見出し、全人格型パラダイムに基づく4つの役割――信頼を築き、意義を見出し、システムを創造し、エンパワーメントを進める――を果たしていくということがおわかりいただけただろうか。

「第8の習慣」が最終的にめざす姿は「偉大なリーダー」であり、図18に示すように一般的なリーダーとは明確に区別されている。

リーダーシップの偉大さは、個々のメンバーに自らのボイスを発見するよう奮起させた者が獲得する。それは自らが自分のボイスを発見し、表現し、メンバーに向けて発信したことから始まっている。

このようなリーダーシップは、リーダーの役職にある者だけが発揮できるというものではない。メンバー全員が、そのようなリーダーシップを発揮して自発的に働けるような環境をつくることこそ、偉大なリーダーの究極的な仕事である。

このときリーダーシップのスタイルとして期待されるのが「サーバント・リーダーシップ」である。

一見すると、執事や召し使いを表す「サーバント」と、組織を導く「リーダーシップ」という相容れない組み合わせだが、これはあるときはサーバント、あるときはリーダーというような使い分けのことではない。

サーバントのように奉仕する役割が、すなわちリーダーが果たす役割であるという意味である。

あたかも有能な執事が、主人がやりたいことを察知し、先回りして完璧に準備を整えておくイメージに近い。このとき、リーダーにとって仕える対象となるのが、メンバーたちである。

メンバーが才能や情熱を注ぎたいと思っていること、あるいはメンバーがそのように取り組めそうなことを察知し、その実現に向けて先回りし、環境を整備しておくという役割である。産業時代のマネジャーから考えれば、さらに大きくかけ離れた役割だということができる。

メンバーのボイスを発見する、信頼を築く、意義を見出す、システムを創造する、エンパワーメントを進めるといった一連のステップは、役割が先に進むごとにサーバントの色合いを増している。

「第8の習慣」は、偉大なリーダーをめざし、偉大なチームをつくりあげることに目的が置かれている。しかし、そのことは誰の目にもとまる劇的な変化とはかぎらない。

コヴィー博士は、その位置づけを「トリム・タブ」にたとえて説明する。トリム・タブとは、船の舵についた仕掛けのことで、大型船の舵を動かすときは、小さなトリム・タブを操作し、テコの原理を応用してわずかな力で舵本体は大きく角度を変えていく。わずかな力で劇的な変化をもたらすための仕掛けである。

コヴィー博士は、これからのリーダーに組織内でトリム・タブになれと呼びかけている。自分自身が小さな変化を起こし、メンバーや周囲の人たちに影響を及ぼし、そのエネルギーがしだいに組織全体まで広がっていくというイメージである。

産業時代から情報・知識労働者の時代へ移り変わる激流の中では、ほんの小さなきっかけがもとで、劇的な変化が起こる可能性は十分にある。組織にいる誰もが自らリーダーシップを発揮することで、大きな渦を起こすことができるだろう。

リーダーとは、上から与えられた役職ではなく、あくまでも選択肢の1つである。自ら選択することで、人はリーダーシップを発揮し、リーダーとなるのである。

(フランクリン・コヴィー・ジャパン副社長 竹村富士徳 構成=伊田欣司)