クレディセゾン社長 林野 宏氏

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いま、クレジットカード業界は逆風の最中にあります。2010年の貸金業法と割賦販売法の改定、それに続く過払い金返還請求で、「キャッシングビジネス」というビジネスモデルが崩壊したからです。カード各社の収益は大幅に落ち込み、単独では生きられず、メガバンクを中心とした業界の再編成が行われています。

逆境のとき、「これは外部要因だから仕方ないのだ」と諦めてしまうのは簡単です。しかし資本主義とはマーケットに向かって、絶えず顧客の獲得競争を繰り広げるもの。厳しいのは当然で、逆境は付きものなのです。むしろ競争相手がうつむいているときはチャンスです。ここで知恵を絞ってほかにないサービスを考えれば、簡単に相手を抜き去ることができます。

諦めてしまうのは「ロジカルシンキング」で物事を考えているからでしょう。逆境のとき、論理を立てて、数字を当てはめていけば、対応不能という結論しか出ません。順風満帆のときはロジカルシンキングでもいいのです。ところが法律で前提条件が崩されたり、新しい競争相手が出てきたり、企業の生死が問われるような状況では、ゆき詰まってしまいます。

いま必要なのは「イノベーションシンキング」です。ロジックだけでは成功を導きづらい時代です。イノベーションと呼べるような新しい価値をつくり出していかなくてはいけない。諦めることは簡単ですが、ビジネスを含めた勝負事の世界では、諦めることはナンセンスです。死にものぐるいで「生き筋」を探すことで、初めて、イノベーションが生まれるのです。

■毎月10万人を獲得「必ず勝てる」と鼓舞

クレディセゾンは、現在、総会員数2830万人、稼働会員数1450万人(10年度末)と国内トップクラスのカード会社となっていますが、私が入社したときには事実上、倒産していた会社でした。その歴史は「運とツキ」に恵まれたものでした。偶然ではありません。諦めずに生き筋を探し続けた結果、イノベーションが生み出され、「運とツキ」が呼び込まれたのです。

私は大学卒業後、西武百貨店に入社し、人事部を最初に、企画室、マーケティング部、事業開発部など、一貫して新規事業の創設などの業務に携わってきました。そこで新規事業を提案する中で注目したのがクレジットカードでした。1982年、39歳のときに西武クレジット(現在のクレディセゾン)に転籍を命じられます。

西武クレジットの前身は「緑屋」という月賦販売専門の小売業です。当時、すでに倒産していて、銀行の管理下にありました。着任時、社内の雰囲気は真っ暗でした。「適当に働いていればいいや」という意識が蔓延していました。セゾングループのテコ入れでやっと存続しているという状況です。私はまず「必ず勝てる」と訴え続けることにしました。社内の沈滞ムードを払拭し、気迫を植えつけて、運とツキを呼び込める土壌をつくるところから始めたのです。

運とツキは、強烈にそれを望んでいるところにしかやってきません。私は「月に10万枚ずつカード会員を獲得する」という目標を掲げることにしました。そうすれば、1年で120万枚、10年で1200万枚。10%の解約を見込んでも1000万枚となり、会員数は日本一になります。壮大な目標ですが、具体的な方策がありました。

1つは「セゾンカウンター」の設置です。セゾングループの各店舗にカウンターを設置して、営業時間中は絶えず積極的にカードの勧誘を行いました。当時、ライバル会社は積極的な勧誘をしていませんでした。入会カウンターは、正午前後には昼休みがあり、夕方5時には閉まってしまう。土日も受け付けていません。来てくれる人を待つだけだったのです。

しかも我々にはツキがありました。当時は一流企業でも女性が虐げられていました。優秀な女性でも、なかなかやりがいのある仕事は与えられません。お茶くみやコピー取りばかりをさせられ、一定の年齢になれば「肩たたき」も行われます。彼女たちは「自分を高めたい」という強い意欲をもって、一流企業を辞めて、セゾンカウンターのショップマスターになってくれました。

さらに当時は「スピード発行」をする企業はありませんでした。顧客に年収や財産状況を尋ね、それをカード会社が審査したうえで、後日、カードが送られてくるという仕組みでした。これでは勧誘されてもその場で入会しようという気にはなれません。

そこで私たちは、「即与信、即発行、即利用」というスピード発行を始めました。申し込みいただいたその場で審査して発行し、すぐに使えるカードです。業界では革命的な出来事で、大きな武器になりました。

中途採用の女性たちの熱意、画期的なスピード発行の便利さなどが加わり、初年度に目標の120万枚をクリア。実績が積み上がっていくと社内全体の雰囲気は変わり、やる気に満ち溢れるようになりました。

「運とツキ」を呼び込むには、勝ちがあるうちに、「次の一手」を打ち、勝ち続けていくことが重要です。90年には当時セゾングループだった西友の食品売り場で、日本初のサインレス取引を始めました。02年にはポイントプログラムの有効期限を廃止した「永久不滅ポイント」を開始。10年には米アメリカン・エキスプレスと3年間の交渉の末、券面にアメリカン・エキスプレスの象徴である「センチュリオン(古代ローマの百人隊長)」がデザインされた提携カードを世界で初めて発行しました。80年代以降、わが国のカード業界のイノベーションは、ほとんどが私たちでやってきたという自負があります。

ニュートンの「万有引力の法則」をご存じでしょう。地球上のあらゆるものはこの法則から逃れられません。同じように、国家、企業、個人にとっても絶対的な法則があります。それが「運とツキの法則」です。

私はビジネスの世界で、「運とツキ」を呼び込んできましたが、それは勝負事によって磨いてきたものです。たとえば麻雀です。麻雀というゲームは生身の4人が顔を突き合わせて牌を打ち合うわけで、迫真の駆け引きを学べます。私は小学生の頃から麻雀、花札、将棋などを家族でしょっちゅうやっていました。麻雀歴は50年以上になります。その経験からいうと、運とツキは万有引力の法則と同様に、人に働きかけるもので、あっちの人、こっちの人と移り変わっていくものです。

では、どんなときに運とツキが変わるのか。多くはミスがあったときです。麻雀で、いい手がきたのにあがれなかった、振り込んではいけない局面なのに振り込んでしまった。間違いなく運とツキが逃げていきます。つまり、自分に運とツキがきているのに、それを逃すと運とツキは逃げ、相手がミスをすると自分に戻ってくるのです。差が広がって挽回不可能とならないうちに手を打たねばなりません。

相手に傾きかかった流れを引き戻す迫力は、「勝ちたい」という漠然とした思いではなく、「勝てる」という強い思い込みでしかもたらされません。根拠などなくてもいい。ワクワク、生き生きしているから、より一層の努力ができる。だから、より強い運とツキがついてくるのです。

スポーツの世界にも同じことがいえます。10年のサッカーW杯で日本代表は大活躍をしました。「ベスト16は実力以上、たまたまツイていたのだ」などという人もいますが、私はそうは思いません。実力以上に彼らの気迫がすさまじかった。その気迫が試合の流れを支配する力、つまり運とツキに働きかけたのだと思います。選手たちの「勝てる」という思いの強さが、運とツキを呼んだのです。

「勝負の分かれ目」という言葉がありますね。スポーツならば、「あのプレーで勝負の行方が決まった」という瞬間です。そんなとき、選手はノリにノっています。自分は今日はツイていると本能的に感じている。だから普段できないような素晴らしいプレーができてしまうことがあるのです。

そしてツイているときに「勝ちきる」ことが重要です。サッカーや野球では、途中で優劣が逆転することを「流れが変わる」と表現しています。何らかのミスで流れが変わってしまう。途中まで優勢の状態にいると、安心してしまい、努力を怠り、油断してしまう。企業経営も同様です。どうしても業績が上向くと安心して、その安心が慢心に変わっていきます。そして限りなく傲慢になり、相手を見下してしまう。これが結局は企業の衰退を招いてしまうことになります。

■莫大な質量を生む「あと10%の努力」

「運とツキの法則」とあわせて誰もが決して逃れられない法則があります。それは「時間は有限である」ということです。時間はほかのものでは代用できない大切な資源です。この使い方によって人生は大きく左右されます。

アインシュタイン博士は「特殊相対性原理」を唱えました。これは「時間は絶対的なものではなく相対的なものである」という考え方です。さらに博士は「E=mc.」という公式で、微量の質量の消滅が、莫大なエネルギーに変わることを示しました。

ひるがえって、私は人間の能力の原理として「A=ct.」という公式を考えました。Aとは能力(Ability)、cは集中(concentraition)、tは時間(time)です。つまり人間の能力は目標に向かって集中して努力した時間の2乗に比例するという意味です。

私は人間の能力は無限大で、生まれつきの才能の占める比率は低く、集中して努力した時間によるものと考えています。私たちの能力は限りなく大きなもので、毎日の努力の積み重ねで、その価値を膨大なものにできる。働く人々の努力、すなわち「夢中力」こそ、会社の貴重な財産だと思うのです。

「時間がない」が口癖になっているような人がいますね。どうすればいいのか。答えは単純です。仕事を速く仕上げてしまえばいいのです。

私が西武百貨店に就職した頃は、休みは週1日、勤務時間もいまより長いものでした。企画室にいた頃、全盛期の堤清二社長の下で働いていました。社長からは、毎日、バッティングセンターのように次から次にテーマが与えられましたが、どのテーマも知識や経験がないと立案できません。

経営はスピードが命。優秀な経営者は誰もがせっかちです。私は課題に対して、すべてその日のうちに結論づけようと決めて、毎日2時間をこの作業に使うようにしました。人間の頭脳が集中して仕事ができる時間は2時間が限度だと思ったからです。毎日、この課題に挑戦していると、条件反射のようにどんな難題にも必ず対応できるようになりました。

時間の有効活用でもう1つ重要なことは、「苦手なことはやらない」ということです。人生を80年とすると、ビジネスという意味では、最初の20年は何もやっていません。定年を考えると長くても40〜50年しかないわけです。休みの時間を差し引けば、苦手なことをやっている暇はありません。

得意なことをするだけで一生過ごせればかなりの成果をあげることができます。その典型例は野球のイチローであり、ゴルフの石川遼、宮里藍です。この人たちは、それぞれの分野で小さなときから練習を積み頭角を現してきました。得意なことは早く見つければ見つけるほど有利です。

ただし企業の中で仕事をするうえでは、得意な分野をそのまま仕事にできるとは限りません。むしろそんな恵まれた人はごく少数でしょう。大部分の人は与えられた仕事を好きになるしかなく、得意になるしかない。しかし与えられた仕事だといっても、努力すれば必ず好きになれる。努力とは「夢中になること」であり、その結果、「成果」をあげることです。夢中になれば、どんな仕事でも好きになれる。夢中になった結果、成果があがれば、ますます仕事が好きになります。

必要なのは「あと10%の努力」です。いったいどれほどの人が夢中で仕事をしているでしょうか。ほとんどは50〜60%の力でこなしているように見えます。日本の企業内競争はとてつもなくレベルが高いものではありません。あと10%を上乗せして70%の力を出せば、抜擢される可能性が高いはずです。わずかの努力があなたをプロに育てるのです。

冒頭に申しあげた通り、カード業界をめぐる環境は厳しい。しかし競争相手が諦めているとすれば、こんな勝ちやすい状態はありません。カード業界に身を置いて30年目になりますが、これほど絶対的に勝てるチャンスがきたのは初めてです。でも、多くの人はそれに気がつかない。恐らく現場の出してくる予算は例年と変わらないでしょう。人間は予算で数字をつくると、予算さえ達成できれば、満足を覚え、それ以上やらなくなります。これが人間の性なんですね。

全社員が能力を十分に発揮できなければ、破壊的なイノベーションは起こせません。そのためには「説得」と「納得」だけでは不十分で、社員との「共鳴」が必要です。ただ仕事を与えるだけではダメです。とくに若い世代は、「この仕事でどれだけ自分が成長できるか」というフィルターを通して仕事を見ています。昔より賢いんです。

日本のホワイトカラーがサラリーマンからビジネスマンへと変化している兆しなのかもしれません。かつては「会社に飼われている」という自覚でも差し支えなかった。サラリーさえもらえれば、それでよかった。いまはビジネスマンとして、創業者のような気持ちでリードしなくてはいけない。とりわけ「運とツキ」を味方にするには、他力本願ではだめです。やはり自力でやらねばならない。効率よく集中的に時間を使い、率先して仕事をリードしていく。勝利の女神が微笑むのはそうしたビジネスマンだけなのです。

※すべて雑誌掲載当時

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クレディセゾン社長 林野 宏
1942年、京都府生まれ。65年埼玉大学文理学部卒業、西武百貨店に入社。企画室、マーケティング部、事業開発部など、一貫して新規事業の創設などの業務に携わる。82年西武クレジット(現クレディセゾン)へ。83年同社取締役、85年常務、95年専務。2000年より現職。05〜09年まで経済同友会副代表幹事を務めた。著書に『勝つ人の考え方 負ける人の考え方』(かんき出版)などがある。

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(岩田昭男=構成 尾崎三朗=撮影)