図13・14(図表提供=フランクリン・コヴィー・ジャパン)

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フランクリン・コヴィー社の「7つの習慣」セミナーは、これまでに20万人以上が受講。そんな同社が提供する最新のリーダーシップ研修とは。

チームに信頼が築かれ、意義あるミッションとビジョンを掲げたら、次にリーダーが取り組むのは、システムの創造である。

システムとは、業務プロセスや意思決定のしくみを明確にしたもので、組織を整えるうえで欠かすことはできない。そのポイントを示すのが図13である。コアプロセス、組織構造、人材育成システム、情報システム、意思決定ポリシー、報奨制度という6つの点について、リーダーはそれぞれ適切なシステムを構築していく。すでに既存システムが回っている場合は、まず現状のシステムを明確にし、必要に応じて見直しをしていくことになる。

すべての組織は、そのシステムに応じた結果が出るものである。たとえリーダーが正しい目標を定めても、目標に合わないシステムが働いていれば達成を妨げることになる。例えば、メンバーに協力し合うことを求めながら、報奨制度が内部の競争を促している状態。あるいは、高い信頼関係を求めながら、官僚的な制度がメンバー相互の不信感を生み出している状態。これらは目標に合わないシステムが招いた結果である。

多くのリーダーは既存のシステムは修正しにくいと誤解している。しかし、自分のチームをどう発展させるか、誰をどのポジションに置くかなど、リーダーにできることは少なくない。システムやプロセスに関与し、成功するシステムをつくりあげるのはリーダーの責任である。

組織のミッション、ビジョン、戦略を強化するためのシステムや体制を設計し、実行していくことを私たちは「アライメント」と呼ぶ。ばらばら組織をまとめ、目標達成をめざすアライメントがリーダーには求められる。

アライメントの原則では、まず「結果ありき」で考え、明確な目標を掲げる。数多くある業務目標のうち、2つか3つの最重要目標を決め、メンバーの意識とエネルギーをそこに集中するのが目的である。それ以上の数では、メンバーの意識が集中しにくくなる。

例えば、市場でどのような結果を出すか、利害関係者をどう満足させるかなどが目標になる。その結果を明確に描き、自分たちの現時点での能力とどれほどギャップがあるかを測定することが、システム創造の前段階となる。

この効果性については、目標達成(P=production)と目標達成能力(PC=production capability)のバランスとして捉えられることから「P/PCバランス」と呼んでいる。

イソップ物語の「ガチョウと黄金の卵」は、端的にそのことを表しているのでご紹介しよう。

ある貧しい農夫が飼っていたガチョウの巣に黄金の卵を見つけ、市場へもっていくと純金の卵だとわかる。翌日も翌々日も同じことが起こり、やがて農夫は大金持ちになった。ところが、富が増すにつれて欲が出てせっかちになり、1日1個を待ちきれなくなる。そして、ガチョウを殺して腹の中にある黄金の卵をみんな取り出そうと考える。農夫がガチョウを殺し、腹を開くと空っぽだった。農夫は黄金の卵をたくさん手に入れることができなかったばかりか、1日1個を手に入れる手段さえも失ってしまったのである。

ここでいう黄金の卵が目標達成(P)であり、ガチョウが目標達成能力(PC)である(図14)。短期的な結果を得たければ、黄金の卵だけ見ていればよいが、長期にわたってよい結果を得るためには、ガチョウを養っていくことのほうが大切である。

リーダーは、チームの体制を整え、制度をつくり、人材を育てなければ、継続的に黄金の卵を手に入れることができない。上からは黄金の卵をもっと出せ、早く出せと求められる風潮の中、離職率の問題、メンタルヘルスの問題など、ガチョウの腹を割くことを強いられている。リーダーはこの状況から脱するためにも、目標に合ったシステムの創造を進める必要がある。

日常業務を進めながら、新たなシステムを創造するには多大なエネルギーを要する。しかし、システムの創造こそリーダーにしかできない仕事である。既存システムを見直し、現状で弱い部分、自分たちの目標に照らして重要な部分から着手していくことになる。

リーダーは、メンバーに明確な方向性を示し、モチベートし、最低限のシステムアップができたら、実行はメンバーに任せてしまうのも1つの方法だ。そうすれば、リーダーは大半の時間を新たなシステムづくりに費やすことができる。メンバーのモチベーションがダウンしていると見れば、活気づけるしくみを考える。メンバーとコミュニケーションを取りながら、リーダーがチーム環境を整え、メンバーに実行を任せるのが最も効果が高い。

6つの切り口がある中で、軽視されやすいのが「適切な人材開発」である。人材開発部門の指示がないかぎりは、メンバー育成の明確なシステムを設けないリーダーは意外に多い。新人や若手社員の育成は、チーム内にOJTリーダーを任命し、丸投げするのがせいぜいである。チームの人材育成についてもリーダーが責任を負い、OJTリーダーはあくまでサポート役と捉えるのが望ましい。その前提でリーダーは人材育成システムを構築する。

組織のシステムは常に、最重要目標との関わりで見直しをしていく必要がある。目標達成までの進捗状況、利害関係者のニーズや満足度の変化、ビジョン・戦略との関連性、経済的貢献度などが、システムをチェックする際の基準となる。

これらの状況を数値化し、一覧できるスコア・ボードの作成も継続的なシステムのチェックには有効である。

組織を整えるシステム創造は、リーダーの4つ目の役割である「力を解き放つ」(エンパワーメント)の準備であり、ここでの足場固めが、後述する「偉大なリーダー」の到達すべきサーバント・リーダーシップを可能にする。

(フランクリン・コヴィー・ジャパン副社長 竹村富士徳 構成=伊田欣司)