MITのエリック・フォン・ヒッペル教授(右)と彼の著書『イノベーションの源泉』(88年)(左)。

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ユーザー・イノベーションの研究はいかにして始まったのか。創始者へのインタビューから解き明かす。

■幼少期から発明家であることをこよなく愛す

ユーザー・イノベーション研究の創始者、エリック・フォン・ヒッペル(マサチューセッツ工科大学〈MIT〉教授、以下、エリック)の話をしよう。彼はこれまでのイノベーション研究人生で何を見て、どのように考え、研究を行ってきたのだろうか。

「僕はこれまでいつも発明家であろうとしてきたんだ」。この春、MITにある彼のオフィスでインタビューを始めたとき、最初に出た言葉がこれだった。

「小さいとき、家族はニューハンプシャーに丸太小屋を持っていて、そこでチェーンソーで木を切ったり燃やしたりしてたんだ。父さん(エリックの父はアーサー・フォン・ヒッペルといってノーベル賞級の仕事をした、MITの有名な物理学者だった)はとても上手にしてたよ。その姿を見て僕は半自動で動くチェーンソーを発明したんだ。父さんは危ないからといってやめさせることなく、進んで手伝ってくれたよ」

「高校のときには新しいテープレコーダーを発明したよ。テープレコーダーって最初はリールが2つあったんだ。それが後になって、カセットテープレコーダーのように1つのリールで録音・再生できるようになったんだ(ススム、覚えてる?)。僕が発明したのはそのカセットテープレコーダーみたいなもので、1つのリールで録音・再生できて、カセットテープよりも省スペースで小型化されたものだったんだ。あるコンサルティング・ファームにデザイン案をもっていったら採用されたよ(笑)」

幼少期から、発明家であることをこよなく愛すエリックはその後、ハーバード大学の経済学部に入学する。しかし、(彼の言葉によれば)そこで「発明」が話題に出ることはなかった。そこで彼はMITの機械工学の修士課程に進むことにする。

文系から理系に進学するのは難しいのでは(日本ではあまり考えられない!)?と彼に聞くと「数学はあまり得意じゃなかったけどね(笑)。でもそんなに大変じゃなかったよ」という返事。

その後、エリックは修士課程修了後、知人数人とベンチャー企業を設立する。ただ、会社経営に携わりながらも彼は自分が本当に取り組みたいことは何なのだろうと考え続けていたという。

イノベーションが生まれる仕組みを知りたいと思うようになったこと、自分の父が研究者であったことやフォン・ヒッペル家の歴史(学者になる人が多く、実際、彼以外にも兄弟のうち2人が学者になった)、そうした理由が重なり、エリックは研究者になる道を目指そうと決意する。

■なぜ博士課程を1年で修了できたのか

3年間の実務経験の後、彼はカーネギーメロン大学の博士課程に入学する。「どうしてカーネギーメロンに?」という質問に「MITに就職したかったから」との答え。アメリカの大学教員の採用では同じ大学で学位を取得した者が対象となることはまれ。「だから意図的にMITでない、カーネギーメロンを選んだ」のだ。

しかも、彼は博士課程を通常4年以上かかるところ、なんと1年で修了する。どうしてそんなに早く博士課程を修了できたのか。

彼の答えはこんな感じだった。「実は、会社を経営しているとき、社内イノベーションはどのように起こり、どのような結果になるのかというデータを集めてたんだ。だから博士課程に入った後はデータを分析して論文を書くだけだった。とても忙しかったけどね(笑)」。

博士課程をスピード修了した彼は、計画(?)通り念願のMITの教員になることになる。彼は本当に、MITしか就職先として考えてなかったらしい。MIT以外にどんな大学でジョブトーク(採用に向けて大学から依頼される自身の研究のプレゼンテーション)をしたのかという問いに、「MITだけ。だってMITに就職したかったんだから」と。当時、イノベーション研究という看板を掲げていた大学はほかになかったこともありエリックの眼中にはMITしかなかったのだ。

エリックが生涯の研究テーマであるユーザー・イノベーションの調査を始めるのはMIT就職直後からだった。彼の博士論文のテーマは社内ベンチャーだったが、「会社はイノベーション活動の中心ではない」と思ったそうだ。

彼にそういう信念が芽生えたのは12歳のときだった。エリックは父にしばしば連れられてMITの実験室で1日を過ごした。そこで研究者たちは自分が追究する研究テーマの実験を行うために自ら科学器具を開発していた。実験器具が器具メーカーではなくユーザー(科学者)によって発明されていたのだ。

イノベーションはメーカーでなくユーザーが行っている。エリックにそう思わせる出来事が彼のベンチャー経営時代にもあった。製品開発上、どうしても必要な部品があったため彼は部品業者のもとに行き、「御社で現在作っておられない製品が必要なんです」と申し入れた。するとどこの業者も口をそろえて次のように答えた。「とんでもない。あなたの会社に必要なのは、うちが販売している製品ですよ」と。

「実に妙な話だった」とエリックは言う。

例えば、市販のどの製品よりも優れた機能をもった小型のファンが欲しくなったときだった。エリックは部品業者にそんなファンを開発し、売ってくれるよう頼みにいった。「ぜひとも必要なんです」と言って。すると、業者の答えは「いいえ。当社の標準的なファンで間に合うはずです」だった。そこで「いや、だめなんです」と言い返すと、今度は次のような答えが返ってきた。「ご要望のものは作れませんね。自然の法理に逆らっていますから。今、販売しているものを買ってもらうしかありません」

仕方がないので、エリックはプリンストン大学に行き、空気力学の専門家に頼んで欲しいファンを設計してもらった。そしてその設計図を先の業者にもっていくとこう言われた。「承知しました。作りましょう。ただし工具はそちらで調達してください。それと一度に1万個分の料金をいただきますよ。それから……」ファンが必要だったエリックはすべて言われた通りにした。

「出来上がった製品はすばらしいものだったよ」とエリックは言う。「だって、僕たちが設計していたファクスに搭載したかったものそのものだったからね(笑)」(彼の興した会社はファクスのメーカーだった)。

■「自分が開発した」と企業が思い込む理由

それから数週間後のこと、おもしろいことが起こった。製品化にいろいろ条件をつけてきたファンメーカーの代表が電話をかけてきたのだ。それは、実は、エリックの会社が使っているファンに多くのニーズがあることがわかったので製造に必要な工具類を使わせてもらえないかというものだった。エリックは「喜んで。製造責任者と話をしてください。彼が手はずを整えてくれるはずです」と答えた。その通りに手はずが整うと、その後、まもなくその企業が宣伝を始めた。「要約するとこんなことが書いてあったんだ」とエリック。「お客様のニーズを十分調査した結果、この新タイプのファンが求められていることがわかりました。もちろん当社は、大事なお客様のためにそのファンを開発しました」。そう言い終わった後、彼は肩をすくめて苦笑した。

「これは僕にとって、とっても興味深いことだったよ。心の中で思ったさ。この場合、(社会的通念になっている、メーカーがイノベーションを行うという)メーカー中心のイノベーション・モデルは通用しないと。ところが、このモデルに対する信頼感が強いので、ファンメーカーは自分がイノベーションをしたのだと思いこんでいたのさ」

■メーカーか、ユーザーかを分けるものは何か

すべての製品とは言えなくてもイノベーションが起こる場所は会社内部でなくユーザーかもしれない。過去の自身の経験から問題意識をもったエリックはまず、ユーザーがイノベーションをしていると予想できる科学機器で自分の仮説を実証してみせた。その研究が1976年にResearch Policyに掲載された「科学機器のイノベーション過程におけるユーザーの支配的役割」という論文だ。今ではユーザー・イノベーション研究で古典中の古典とされるものになっている。

雑誌のレフェリーからの反応はどうだった? と質問すると、次のような返事が返ってきた。「うん。好意的だったよ。科学機器のような分野ならそんなことがあるかもしれないね、というような感じだった。データの収集と分析は注意深くしたから、確かにそういうことがあるだろうと納得してくれた感じ。ユーザー(科学者)がイノベーションをする『そんな特別な事例がある』ことがわかった、という感じじゃなかったのかな」。

ここからエリックのさらなる探究が始まる。科学機器だけでなく生産用装置などでもユーザーがイノベーションを行っていることを体系的にデータ収集し明らかにしていったのだ。

そして次のような問いを立てた。どうしてほとんどのイノベーションをメーカーがしている業界もあればユーザーがしている業界もあるのか。その差を説明するものは何なのか? と。「イノベーションから期待できる便益の大きさ」という経済学的説明が当時の彼の答えだった。イノベーションを行えばその革新的器具を使って自分が取り組みたい、誰もしたことのない実験に取り組める。そんな場合のように、ユーザーにとっての便益が大きいとき、ユーザーがイノベーションを行う。そう考えたのだ。

また彼はどういうユーザーがイノベーションを行うかについても明らかにした。それが本連載で紹介したリード・ユーザーだ。イノベーションを行ったユーザーのデータを整理していて、一般ユーザーのニーズを先取りし、そのニーズを満足させるためにイノベーションを行うリード・ユーザーの存在に気づいたのだ。

こうした一連の発見物を整理し、1冊の本の形にまとめたのが『イノベーションの源泉』(88年)だった。これらの業績が認められエリックはMITの終身雇用資格を獲得する。

ただし、この分野が多くの研究者を魅了するようになるにはその後10年以上待たなければならなかった。その展開については次回お話しすることにしよう。

(神戸大学大学院経営学研究科教授 小川 進=文 図版作成=平良 徹)