VOYAGE GROUPの「挑戦する雰囲気をつくる」仕組み

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■コスト削減は必要以上に不安を煽る

業績がよくならないとき、ついコスト削減に走りがちです。当社でも何度かやったことがあるのですが、なかでも社員に一番インパクトを与えたコスト削減策は「自動販売機の有料化」でした。実際コストは月30万円程度なんですが、「ここまでするなんて本当に会社が危ないのでは」と必要以上に社員の不安を煽ってしまったんです。私としては正直「こんなことで?」と思いましたが、食べ物ってダイレクトに感じてしまいますから、モチベーションに直結したようです。

業績改善のために最初にコスト削減に手をつけてしまうのは、どうしても最終利益に目がいってしまうからでしょうね。しかし、本質的には事業の成長は粗利益の成長だと思うのです。だから、ここをどうしていくのかというところから取り組まないといけない。トップラインが伸びなくなってしまうと、立て直しが非常に困難になりますから。

当社の主力事業である価格比較サイト「ECナビ」というサービスは、開始した2004年から比較的順調に売り上げを伸ばしたのですが、一度伸び悩んだ時期があります。06年の1〜3月期に過去最高益を出したのですが、次の4〜6月期で売り上げががくっと下がり、利益も赤字ギリギリのところまで落ちたのです。

最初は現場から「クライアント案件が月ずれした」といった報告がありましたが、次の四半期になってもその売り上げは立ちませんでした。そこで、自分たちの考えているトレンドとマーケットのトレンドがずれているんじゃないかと気づきました。当時はWeb2.0という言葉がスタンダードになり始め、GREEやはてなといった私より年下の、次世代の経営者が台頭しつつありました。そこで、私たちが気にしなくてはいけないのは“上”ではなく“下”であると思うようになったのです。

次世代ベンチャーに伍していくには、スピード感が非常に大切になる。しかし当社の場合、事業規模が大きくなるにつれ、社内で“調整”という言葉がはびこり、スピードを削がれつつありました。そういった背景から、この会社を徐々に「事業開発会社」という形に変えていきました。事業をどんどんつくっていくことが「事業内容」だという考え方です。

この会社を事業開発会社にしようと思ってから、組織を機能別から事業部別にし、組織内でいろんな事業をつくり上げることができるようにしました。それと同時に、たとえば社内で事業コンテストを行って実際に事業化したり、他社と合弁会社をつくったり、さらに社員が「これをやってみたい」と直談判があったものにゴーサインを出したりするといったこともやりました。事業部内で水面下でサービスを始めることも許容しました。何でもかんでも全部役員決裁が必要だと、タイムリーでいいものが生まれないと思ったからです。

もちろん、うまくいかないものもあります。でも、ある程度までは見て見ぬふりをしたり、許容します。基本的には会社が成長していれば、欠点が覆い隠され、逆に会社が停滞し始めると、それまでの膿が一気に出てくる。ですから、「成長」のためにいかにして事業を伸ばしていくか、というところに注力したいというわけです。結局のところ、自分の失敗で強く記憶に残っているものって、「これがうまくいかなかった」という類ではない。「なぜあのタイミングであの事業にもっと力を入れなかったのか」という“やらなかった失敗”のほうなんですよね。

会社の成長とは、すなわち事業の成長にあり、事業の成長とは個人の成長だと考えています。個人が成長しなくても事業を成長させるやり方はあると思うのですが、そうはしたくない。それで、当社は採用から成長意欲が高い人を採ることを意識していますし、その後も成長する機会をどんどん提供しています。研修制度も本人が望めば外部のものでも受けさせますし、新規事業でも若手を抜擢しています。挑戦しやすい雰囲気づくりを心がけていきたいですね。

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VOYAGE GROUP 代表取締役CEO
宇佐美進典
1972年生まれ。愛知県出身。早稲田大学商学部卒業後、トーマツコンサルティングを経て、99年に創業。

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(VOYAGE GROUP 代表取締役CEO 宇佐美進典 構成=相馬留美 撮影=交泰)