アイウィル代表取締役 染谷和巳 1941年、東京都生まれ。東京教育大学(現・筑波大学)卒業。出版社・社員教育機関勤務を経て88年から現職。部下の指導法など幹部教育の第一人者として活躍中。

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ガツンと叱ることのできる上司はどんどん減っています。絶滅しかけていると言ってもいい。それはなぜか。

人を叱るには多大なエネルギーを使います。たとえば、やっちゃいけないことをしている人間に「そんなことはするな!」と言いますね。これは相手を否定することです。プライドや心を傷つけます。だから相手は、言ってくれた人間を憎みます。嫌います。最悪の場合は殺したいと思う。それを感じるから、上司は叱ることを躊躇します。

煎じ詰めれば、心の弱さです。また、いまどきの上司たちが受けてきた学校教育のあり方も問題です。先生の言うことを真に受ければ、叱ってはいけないことになる。家庭教育でも、子どもを叱るときに殴ってはいけないことになっています。殴られず、叱られず。そうやって育ってきた人が叱る側にまわっても、叱れるわけはないですよ。

叱ることができないから「話し合いましょう」「よく説得して」と別の手段を持ち出すことになるわけです。しかし、叱ることと話し合うことや説得することは、まったく違います。叱るというのは最後の手段です。その前に、「教える」「注意をする」というステップを踏んでいます。

そのうえで、部下が何回注意をされても直さない。たとえば、いくら言っても遅刻を繰り返す。そういうときに、上司は頭にくるわけです。感情を込めて「何やってるんだ、おまえ!」と怒るのです。

本当はそうすることが自然です。なのに、部下との間に敵対関係ができるのを恐れるから、大半の上司はぐっと我慢をしてしまいます。叱らないで済まそうとするのです。

しかしどうでしょう。叱らないで済むこともありますが、済まないことのほうが多いと思います。たとえば、お客様がいらしても挨拶しない社員がいるとします。もちろん教えますし、注意もします。しかしそれでも、お客さんに対して知らん顔をしている社員がいたら、私なら真っ赤になって怒鳴りつけますね。

そうすると、その社員は直るんですよ。その代わり、私のことを憎むでしょう。恨んで復讐しようとするでしょう。しかし、それはしょうがないことなんです。上司というのはそういう役割なんですよ。

叱るのは瞬間的な判断です。その場の行為を見て、「このやろう」と思ったときに叱るのです。タイミングを失ったら叱る効果がなくなります。

しかも、人前で叱るべきだと思います。そうすることで周囲の人間にもびーんと響きます。次の日、応接間に呼んで叱っても意味はありません。

翌日になれば、叱られるほうも落ち着いてきますから、必ず言い訳が出てきます。「それはそういう意味でやったんじゃありません」と言われると、たしかに一理はあるので上司もつい納得してしまう。場合によっては「そうだったのか、俺が悪かったな」と逆に謝ったりするわけです。叱るにもタイミングが大事なのです。

■仏の上司と厳格な上司。今、どちらが求められているか?

いまの上司は叱り下手。われわれは今回、大企業のカリスマ経営者3人と幹部教育のエキスパート・染谷和巳氏に連続インタビューをお願いした( http://bit.ly/YdYgzr )が、全員に共通していたのはこの認識だった。部下との葛藤を避け、いま一歩、積極的な指導に踏み出せない。そんな悩みを持つ管理職が増えているのだ。

そもそも「叱る」とはどういうことか。

染谷氏の答えは明快だ。仕事やマナーについて「教える」「注意をする」、それでも身に付かないときに部下を「叱る」という。

「人は褒めて育てるべき」と語る渡邉美樹ワタミ会長も同じ認識だ。部下を育てるには褒めるだけではなく、どこかで叱る場面が必要になるというのである。

では、どう叱るのか。

かつては「同僚の面前ではなく別室に呼んで叱れ」というセオリーがあった。しかしSBIホールディングスの北尾吉孝CEOは「問題が起こったときは、即時、公開の場で叱らなくてはいけません」と指摘する。その場にいる全員に、何がいけないかを周知するためだ。

ただし、大企業のホワイトカラーを念頭に置く北尾氏は「当人(ヒト)ではなく、失策そのもの(コト)を叱れ」と釘を刺す。どんなにきつく叱るときでも、部下のプライドを傷つけてはならないというのが北尾流。たとえば幹部に雷を落とすときは「そんなことでは、いつまで経っても僕を抜けないぞ」と言い添える。やる気を引き出す、みごとな殺し文句だ。

染谷氏も「その場の行為を見て(中略)人前で叱るべき」と断言する。北尾氏と同じく周囲への教育効果を重んじるためだが、それだけではない。

「翌日になれば(中略)必ず言い訳が出てくる」。それでは効果が半減するというのだ。

一見大げさのようでもあるが、染谷氏の主張は間違いなく一部の中小企業経営者の本音を代弁している。筆者の叔父は地方の中小企業で取締役工場長の立場にあったが、部下による不祥事の後始末に走り回ることが少なくなかった。

「うちの社員は大手とは違うからな」。愚痴めいた言葉を聞かされたこともある。

「いくら言っても遅刻を繰り返す。そういうときに(中略)『何やってるんだ、おまえ!』と叱り飛ばす」(染谷氏)。職場によっては、そういう腹のくくり方も必要なのだ。

つまり企業の規模や職種によって、叱り方にも濃淡やバリエーションが存在する。その意味で、個人経営の喫茶店から日本一のカレーチェーンをつくりあげた宗次直美・壱番屋会長の証言は示唆に富んでいる。

「私にとって従業員は“子ども”」と言い切る宗次氏は、社歴の長い幹部社員や“のれん分け”を目指す独立希望者をときには強い感情を込めて叱りつける。

それでも部下たちがついてくるのは、率先垂範で事に当たり、彼ら一人ひとりにねぎらいの言葉をかけるなど丁寧なフォローを心がけているからだ。

一方で、大企業に成長してからの入社組(一般社員の多く)には、そこまで濃密な叱り方をしていない。

同様に、部下の頭をスリッパで「ひっぱたいていた」というワタミの渡邉氏は、一足早く「褒めて育てる」路線へ転じている。

「褒めることで、自発的に仕事をするように仕向けるのです」と渡邉氏は語る。もちろん教育のため叱咤することも少なくないが、それでも成長しない部下には「その人のいいところを見つけてあげ、実力を発揮できるようなポジションを提供する」という。それができるのは、ワタミが大会社に成長したからだ。

上司は企業が小さいときや現場色が濃いときは「鬼」であるべきだが、大企業のホワイトカラー相手には「仏」であることが望ましい。誤解を恐れずに達人たちの教えを要約すれば、こういうことになるのかもしれない。

(プレジデント編集部 面澤淳市=構成・文 大沢尚芳=撮影)