図4・5・6(図表提供=フランクリン・コヴィー・ジャパン)

写真拡大

フランクリン・コヴィー社の「7つの習慣」セミナーは、これまでに20万人以上が受講。そんな同社が提供する最新のリーダーシップ研修とは。

「第8の習慣」では、メンバーの行動や態度は、動機のレベルによって選択されると考える。図4に示す6段階のモデルである。

最下位の「反抗または拒否する」は、「怒り」からくる選択であり、その原因は組織やリーダーの側にあることも多い。メンバーは多くの不満を抱え、本人のニーズがまるで満たされていない状況である。ここでもし、減俸や左遷といった「恐怖」を突きつければ、メンバーは「不本意だが従う」を選択する。ここには経済的なニーズが深く関わっている。したがって、昇給昇格などの「報奨」が加われば、「自発的に行動する」が選択される。いわばアメとムチのアメ、目の前にぶら下がるニンジンである。

産業時代のマネジメントは、この下から3段階までの行動と態度をコントロールすることで成果をあげてきた。情報・知識労働者の時代は、メンバーの「喜んで協力する」「心からコミットする」「クリエーティブに躍動する」などの、より主体的で積極的な態度が成果を左右する。そのような働き方を促すには、経済的な満足を与えるだけでなく、人間のあらゆる側面からニーズを満たす必要がある。

メンバーが才能や創造性を発揮できない理由について、コヴィー博士は「リーダーが、不完全なパラダイムに基づいて人間を見ようとしているため」と指摘している。

人間には4つの側面があり、図5のように肉体、知性、情緒、そして精神から成り立っている。私たちはこれを「全人格」と呼ぶ。

この4つの側面は、あらゆる人の基本的なニーズとモチベーションに結びつく。すなわち、肉体=生きること(生存)、知性=学ぶこと(成長と発展)、情緒=愛すること(人間関係)、そして精神=貢献すること(存在意義)である。

メンバーを本当にモチベートしたければ、このような全人格的な観点から個人を把握し、それぞれのニーズを満たしていかなくてはならない。

例えば「彼は計算が得意だから在庫管理を任せよう」と考えるのでは、目に見える能力だけで捉えているにすぎない。彼がもし顧客に直接貢献することやチームで成果を出すことに喜びを見出すのなら、その仕事には自発的に取り組めないだろう。メンバーが取る行動の最上段にある「クリエーティブに躍動する」はとても期待できない。

メンバーの自発的な態度は「意義」「情熱」「尊重」の動機レベルから引き出される。何に意義を感じるか、何に情熱的になれるか、どんなときに尊重されていると感じるかは、メンバーのボイスと密接なつながりがある。したがってリーダーは、メンバーにボイスを見出すよう奮起させ、またそれを把握しておく必要がある。本当のニーズは各人のボイスに表れるからだ。

そして、個人のニーズと組織の方向性を結びつける。つまり、個人のボイスと組織のボイスを関連づけることがリーダーの大きな仕事となる。これについては、ビジョンに関する項で詳述する。

さて、全人格型パラダイムに基づいて、リーダーの役割も4つに整理することができる。すなわち、「信頼を呼び起こす」(精神)、「意義を見出す」(知性)、「システムを創造する」(肉体)、「力を解き放つ」(情緒)である(図6)。

次回からは、それぞれの役割について詳しく説明する。

(フランクリン・コヴィー・ジャパン副社長 竹村富士徳 構成=伊田欣司)