キリンビール社長 磯崎功典 1953年、神奈川県生まれ。小田原高校、慶應義塾大学経済学部卒。77年、キリンビールに入社。88年米コーネル大学ホテルスクール留学。99年キリンホテル開発運営の「ホップインアミング」総支配人、2004年比サンミゲル取締役、07年経営企画部長などを経て、10年キリンHD常務。12年3月より現職。

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大規模な海外M&Aから国内重視へとシフトするキリングループ。13年1月に発足する中間持ち株会社であり、国内飲料を統括する「キリン」社長も兼務する磯崎功典キリンビール社長に、国内を中心に今後の戦略を聞いた。

――あまり例がない中間持ち株会社のキリンは、これから何を狙っていくのか。

【磯崎】キリンビールだけではなく、清涼飲料のキリンビバレッジ、そしてワイン大手メルシャンの3社をぶら下げるのがキリンだ。3社はかつて上場していたが、いまはキリンホールディングス(HD)の傘下にある。市場が右肩上がりに成長しているときなら、3社が独自に事業展開しても発展するだろう。しかし、いまは少子高齢化で市場の縮小が続いている。それだけに、3社が一体となって知恵を出し合えるような組織力が、これからは求められていく。

2012年はキリンビバレッジが発売したトクホ(特定保健用食品)コーラ「キリンメッツ コーラ」がヒットした。ワクワクする商品を継続して世に出していくためには、3社の研究開発や商品企画を1つに統合し、ものづくりの総合力を上げる必要がある。トクホコーラや(2009年発売の)ノンアルコールのビールテイスト飲料に代表される市場創造型商品をこれからも出していきたい。

――13年春には本社も中野に移転するが、メリットはあるのか。

【磯崎】キリンHD、キリン、そして事業会社3社の本社機能は、すべて中野に集約する。約2500人の社員が中野本社に働き、キリンHDの新川本社(中央区)、キリンビールの原宿本社などは売却する。京橋のメルシャンを含めてこれまで都内に点在していたのが1つになり、コミュニケーションは格段にやりやすくなる。国内の総合飲料戦略にも弾みがつくはずだ。そもそも、組織力の原点とは、コミュニケーション力にあるのだから。

中野新本社は旧警察大学校の跡地であり、早稲田大学、明治大学、帝京平成大学も進出する。サブカルチャーの街と言われる中野だが、ビジネスマンや学生で賑わっていくだろう。

――中国はどうするのか。また、市場が縮小している発泡酒は続けるのか。

【磯崎】反日デモなどから日系の自動車や流通などは大変だった。当社は、ビールを珠海で製造しているが、地方政府との関係は良好で、影響はほとんどない。飲料に関しては、華潤と協調してやっていく。ビールについては、華潤は英SABミラーとやっているので、キリンと一緒にやることはありえない。また、日本市場での発泡酒はやり続ける。根強い支持があるためだが、何より国内市場はキリンにとって重要だ。

――この10月、中期経営計画を発表した。だが、キリンが最後に中計を達成したのは、1987年より前。キリンの最大の問題は、自分たちがつくった計画を達成できないことでは。

【磯崎】計画未達のとき、出ていく費用をどうするかなど経営力がポイントとなる。もちろん、長丁場の経営のなかで人材を育成して活用していくことが重要になる。

――具体的に、社員に対してどんな訴えをしているのか。

【磯崎】失敗を恐れるな、加点主義でいこう、ということと実はもう1つ。「皆さんは会社が潰れないという前提で働いていませんか。会社は潰れるものです。形があるものだから」と対話集会では話している。イーストマン・コダック、ゼネラル・モーターズ、日本航空など、かつての優良企業が現実に破綻した。バドワイザーのアンハイザー・ブッシュにしてもインベブに買収されて、いまはない。絶対に潰れないという公務員のような発想ではダメで、みんなで潰れないように頑張っていかなければならない。「(トップからそんな話を)初めて聞きました」と答える社員は多い。私自身はホテルなど、いつ潰れても不思議でない会社にいて、瀬戸際の経験から訴えているのだが。

※すべて雑誌掲載当時

(永井 隆=取材・構成 武島 亨=撮影)