帝人 社長 大八木成男 1947年、東京都生まれ。71年慶應義塾大学経済学部卒。同年、帝人入社。医薬部門を長く経験。2005年常務取締役就任、08年より現職。写真は同社製素材で試作した電気自動車「ピューパEV」とともに。

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■「君、経営とはつまりこれだよ」

「文書」と聞いて即座に思い出したのが、「KISS」という言葉だ。奇を衒てらうようだが、口づけではない。

まだ私が30代の後半だった頃、イタリアにディ・アンジェリという製薬会社があった。同社は西ドイツ(当時)の製薬会社、ベーリンガーインゲルハイムの子会社。私は当時のディ・アンジェリ社の社長、ドクター・バンキに面会に行ったのだが、私と同世代の彼は、後年、ベーリンガーインゲルハイム社のワールドワイドのチェアマンにまで上り詰めた人物だ。

ドクター・バンキは私を社長室に招き入れると、「君、経営とはつまりこれだよ」と言って、壁に掛けられた額を指差した。そこにはこう書かれていた。“Keep it simple, stupid.”

すなわち、「KISS」である。直訳すれば、「簡潔を旨とせよ。そうでないものは無意味である」となるだろうか。ドクター・バンキは、「シンプルでないもの、要するに複雑な話や複雑な文章は、絶対に本質を突いていない。私の人生の原則は、このひと言に尽きる」と言い切った。“Keep it simple, stupid.”とは、私流に言えば「純朴にして簡潔が原則」ということだ。文章を書く際も、この「純朴と簡潔」を常に念頭に置いて表現していくべきだと私は考えている。

だが、簡潔に書くことは、そう簡単ではない。簡潔とは、単に文章のボリュームが少ないということではないのだ。実は、頭のいい人ほど、こうした勘違いに陥りやすい。フィーリングで内容の絞り込みをやってしまいがちなのである。だが、フィーリングだけで書かれた文章は一見、簡潔に見えても、少し異なる角度から質問を受けただけで、たちまちにして論拠が揺らいでしまう体のものである。

簡潔に書くためには――矛盾することを言うようだが――書き始める前の段階で、フレームワークを可能な限り拡大する作業が必要だ。ビジネス文書には必ず目的があるが、書き出す前に、テーマに関してできる限り広い領域から検討を加える作業が不可欠なのだ。

私は医薬グループの課長だった時代、中国への進出を考えたことがあった。それには現地調査が不可欠だ。その決裁を上司に仰ぎに行くと、「前向きな話だから調査に行くこと自体に問題はないが、現地に行っていったい何を質問したいのか、質問項目を100個書いて持ってこい」と命じられた。

ところが、どうしても80を超えることができない。すると上司がコツがあるのだと教えてくれた。まず大きな質問項目を10個考える。それができたら、そのひとつひとつについて10個の質問項目を考えればいい。ステップを踏めば、質問を100や200考えることなど容易なことだと。

まずは、中国の医薬品市場はどうなっているか、価格はどうか、競合メーカーは、物流は……と大きな項目を考える。次に、「市場」という大項目について、市場規模はどうか、トレンドは、メーカーの繋がりは……というふうに考えていけば、なるほど、100個の質問項目を考えることなど、簡単なことであった。

これはフレームワークを広げるためのひとつの知恵だが、こうした作業を経たうえで書かれた簡潔な文章と、フィーリングだけで絞り込んだ文章は、まったく別ものなのだ。叩き台にして上司やビジネスの相手とディベートやネゴシエーションを行う局面で、圧倒的な差が出るのは、いうまでもない。

■読み手は何を知りたいか

ここで、具体的な書き方の話に移ろう。簡潔に書く場合、原則は個条書きということになる。優れた個条書きはすべて、最初に「結論」が明示され、次に「課題」、最後に課題に対する「対策」という形で構成されている。

2003年、弊社が杏林製薬との事業統合交渉を進めていたとき、私はこの件について在米のアドバイザリー・ボードに説明するため、バージニアに赴いたことがあった。現地に到着して、さて明日の報告の準備でも始めようかと思っていると、トップに呼ばれて「杏林の話はダメになった」といきなり告げられた。日本で書き上げてきた40枚の報告書が、この一言でふいになってしまったのだ。明朝までに、まったく逆の内容の報告書を書き上げねばならない。時間がない。

限られた時間の中で、私が最優先に考えたのが、アドバイザリー・ボードは何を知りたいかであった。まず知りたいのは、なぜダメになったのか、その真相だろう。次に、この破談によって帝人の成長戦略はどう影響を受けるのか。そして最も重要なのは、考えうる成長戦略オプションの中で帝人は今後何を選択するのか、再びM&Aの相手を探すのか、オーガニック・グロースを目指すのか、であろう。要するに、結論→課題→対策である。

私はこれらを、文字通り簡潔な言葉でレポートにまとめ、ボードの納得を得ることができた。だが仮に、破談になった経緯をくどくど説明することに終始していたら、彼らの納得を得ることは難しかっただろう。つまり、結論→課題→対策の流れとは、読み手が当然知りたがるであろうことに即した構成なのである。

一晩という短い時間の中で、なぜ私が説得力のあるレポートを書き上げることができたかといえば、上司から文章を細部にわたって叩かれ続けてきたからである。徹底的に叩かれることによって、文章を書く経験は厚みを増していく。部下にきちんとした文章を書かせたいと思ったら、叩くという作業も時に必要なのだ。

■「3行」にまとめた凄み

30年以上前の弊社には、書くことに関して極めて厳しい伝統が息づいていた。当時、ローミング・アンバサダー制度というものがあった。役員クラスが一定期間世界中を旅して回り、見聞してきたことを社長に報告するのだが、その際に提出する報告書の様式は、B5用紙に3行のみと決められていた。

私は入社したばかりだったが、役員たちが3行を書くために、鉛筆で書いては消し、書いては消しという作業を何度も繰り返す姿を目撃している。世界中を見て回って、わずか3行。その3行は凄みのある言葉で綴られていたに違いない。

最後に、「純朴」という言葉について説明をしなくてはならない。純朴とは、心の表し方だ。むろん文学的な表現をするという意味ではなく、こちらの気持ちをわかりやすい言葉で、率直に相手に伝えるという意味である。

ビジネスの相手と「純朴で簡潔」な文章によるコミュニケーションを継続していき、それが共通の土台となると、強固な信頼関係が生まれることになる。

冒頭で触れたベーリンガーインゲルハイム社と弊社は40年にわたる信頼関係を維持しているが、ドクター・バンキがチェアマンの時代、一度だけ両社の間に行き違いが生じたことがあった。問題の処理を命じられた私は、ドクター・バンキに宛てわずか2行の文書を送った。すると、ドクター・バンキからすぐさま返信があり、そこにはたった1行、“Agree.”と書かれていた。

これ以上の信頼に満ちた文章を、私はいまだかつて読んだことがない。

※すべて雑誌掲載当時

(山田清機=構成 相澤 正=撮影)