なぜ、あなたは「気が利かない」と言われるか【2】

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■交流分析の活用で売り上げ実績が30倍に

たまに「気が利くか利かないかは生まれつき。後から変えようがない」といった声を耳にする。しかし、EAP総研コンサルタントの錦織ひとみさんも、心理学者の伊東明さんも、「ビジネスパーソンとして必要十分なレベルまではトレーニングすることができます」と断言する。

そんな事例の1つが、人の心と行動を分析して快適な人間関係を築く心理分析の一手法である交流分析を用いながら、自動車ディーラーの女性スタッフ約100人を対象に行った営業研修のケースである。当初、女性スタッフは来店した顧客の案内など補助的な役割しか与えられておらず、彼女たち全員の年間の売り上げ実績たるやわずか10台程度だった。

そこで講師を務めた日本生産性本部の平田しのぶさんは、まず人間には「親」「大人」「子ども」という3つの自我状態があることを教えた。そして、相対した顧客はどの状態が強い人かを判断し、親の自我の強そうな顧客なら、その人の意見は尊重するよう注意するなど、おのおのの特性に合わせた営業を行うよう指導した。「すると3カ月後には、売り上げ実績が300台を突破しました」と平田さんがいうから驚きだ。

また、自分の感情をコントロールする能力の1つで「心の知能指数(Emotional Intelligence Quotient)」と呼ばれるEQの診断を利用して営業幹部の人材育成を図っているのが人材サービス大手のアデコである。人材開発会社ワンアソシエイツの社長でEQの活用に精通している早勢弘一さんと協同で研修プログラムをつくり、全国に約200人いる支社長、エリア長を対象に4年前から開始した。

プログラムは大きく3段階に分かれ、実際にEQの診断が行われるのは第2段階の「ダイアログ」と名づけられたプログラムのなかで。診断で「対人問題解決力」「共感的理解」といった自分の行動特性に関する強みや弱みがデータとして示される。「なかには結果を見てショックを受ける人もいます。しかし、最も大切なことは自分を知ってもらうことです」と同社人事本部長の久田圭彦さんはいう。

もう1つ、このプログラムのユニークな点は、支社長ならその支社内の人間関係マップを、「A君とB君は仲がいい。でもC君とA君との間はちょっと……」というように本人に描かせるところ。そして、診断で判明した自分の行動特性とどう組み合わせていけば、組織内の調和をうまくマネジメントしていくことができるのかを考えさせる。

具体的には3人1組になって、不仲であるA君役とC君役の人間が信頼関係の構築に向けた取り組みをロールプレーで行い、もう1人が第三者として評価する。それを役割分担を変えながら繰り返していくうちに、リーダーとして部下にどう気を配っていったらよいのかがわかってくる。

「人材派遣を含めた雇用環境に厳しさが増しているのにもかかわらず、各支社のモチベーションは確実にアップしており、研修の成果の表れだと考えています。単に叱咤激励するだけでなく、現場のリーダーが部下の心理状態を見極め、彼らの声に耳を傾けるようになっており、これからいい結果を生んでくるはずです」と久田さんは期待を寄せる。

■感情能力向上の研修で4割の受講者に効果

第一生命の柴田知栄さんは「お客さまの表情を見た瞬間、どんな思いをされているのか7〜8割方わかります。もし、あまり乗り気ではないなとわかったら、どこかで一度は笑いをとってさっと切り上げるようにしています。そうしておくと、後で『ああ、あのときの第一生命の柴田さんね』と思い出してもらえ、会社に対する印象もよくなるからです」という。

この表情から感情を読むことに長けている点は、どうも“カリスマ”と呼ばれる人たちに共通しているようで、ウエディングプランナーの有賀明美さんも「さりげない会話のなかで、新郎新婦の表情がパッと明るくなったりすると、それがご本人にとって心地よいことだとわかります。そんな心のアンテナを張りながら結婚式をつくっています」という。プランナーの研修には、表情やしぐさから相手の気持ちを読み取る「洞察」と呼ばれるプログラムも導入されているそうだ。

その一方で、営業担当の新人MR(医薬情報担当者)の気の利かなさに頭を痛めているのがある大手製薬会社。人事担当者は「忙しいドクターにせっかく時間を割いてもらったというのに、一方的に自分の話を押し付けて煙たがられたり、なかには出入り禁止となる者まで現れる始末なのです」と嘆く。

そこで同社が白羽の矢を立てたのが、EIリサーチの「感情能力(Emotional Intelligence)」に基づく研修プログラムである。ちなみに先のEQはこのEIを指数化したもの。EI理論を提唱したピーター・サロベイとジョン・メイヤーの両博士は感情能力を4つの能力に分けている。EIリサーチではそれらが1つの流れとして発揮されることで気配り行動につながるものと捉える(図2参照)。

「基本的に気配りは相手が望むことを察知し、それをしてあげること。そこで、まず相手の感情を正確に知覚する読み取り力を発揮させます。次に、なぜそのような感情を抱いたのかを理解する。そして、その場における最善の行動を選択します。ですが、実際に行う本人にとって、それは本来面倒なことなのかもしれません。だとしたら、そんな気持ちを切り替える能力を働かせるわけです」

プログラムの開発担当者である取締役の横井真人さんはこのように説明する。

2008年の新卒者を対象に始まった研修を受けた新人MRはこれまで約300人。まず4つの感情能力について、その偏差値などを測定するテストを行い、自分の特性を理解する。それから各能力を高めるプログラムへ進んでいく。

最初の読み取り力の開発では、ポール・エクマン博士の感情表出理論を活用する。この理論によると表情に出てくる基本的感情には「恐れ」「怒り」「悲しみ」「嫌悪」「軽蔑」「驚き」「喜び」という7つがあり、それぞれ原因が存在し、表情にも特徴のあることを学ぶ。たとえば驚きでは、眉毛が引き上げられ、両目は大きく見開き、黒目の上には白目が見える。そうした特徴的な表情のスライドを次々と見せて、どの基本感情なのかを当てるトレーニングも行われる。

次の理解力の開発では「イライラ→不機嫌→怒り」といったロバート・プルチック博士の感情の立体モデルの理論に基づきながら、感情の発生原因と感情が変化していく仕組みを学ぶ。そして、実際のMRの活動現場を想定したロールプレーを行い、相手の感情を読解したうえで、どのような行動を選択して、どう自分の気持ちを切り替えていくのかを体感する。

一連のプログラムを受ける前と受けた後で感情能力を測定すると、読み取り力が偏差値45以上〜55未満の中位だったMRの42.4%が同55以上の高位へアップし、理解力についても中位だったMRの39.1%が高位へシフトしていた。「トレーニングを受けることで、能力が確実にアップすることが実証された」と横井さんはいう。

■褒めることが気配り人間育成の近道

時に人は「これをしたらゴマすりと思われるのでは……」と考え、躊躇してしまうことがある。それは「自分がよく思われたい」という気持ちがどこかに潜んでいるからなのだ。そうした邪な気持ちは自然と相手に伝わり、「下手なお世辞はいらない」と拒絶されてしまうのがオチ。真剣に相手のことを思っているのなら、そんな“ゴマすり型気配り”など起こりようがないはずだ。

そこで、おべっか人間と誤解されないようにゾムの松下信武さんが勧めるのが「エグゼクティブ・アテンション・システム」の活用である。これは自分の意識の焦点を別なところに移す能力。営業成績のことが気になるセールスマンほど、なんとか顧客に取り入ろうと考えてしまう。「そこで顧客の会社を訪れたら、まず『ちょっと待て』と一言自分にいい聞かせ、『お客さまのメリットは何か』に意識の焦点を合わせます。簡単なことですが、意外と効果は大きい」と松下さんはいう。

同じように、ビジネスの現場ですぐ実践可能な部下に対する“気配り指南”として、何かよい方法はないのか。心理学者の伊東さんにアドバイスを求めた。

すると伊東さんは、「まず『おまえ、もっと気配りしろよ』と一方的に攻め立てることが最悪のNGと心得てください」と釘を刺すことから始めた。確かに、無自覚の部下にそういったところで、どうしていいのか右往左往するだけ。問題の解決にはつながらない。でも、その禁句に心当たりのある上司は多いはずだ。

伊東さんも会社勤めをしていた際に、部内の宴会で「水とお湯を用意しておきました。どちらで焼酎を割りますか」と上司に尋ねたところ、「気が利かない奴だ」といわれて戸惑ったことがある。そんな経験があるだけに伊東さんは、「怒鳴る前にまず子どもに教え込むように、どういったことが気配りなのか具体的に示してあげることが重要なのです」と声を大にして語る。

会社まで駅から歩いて10分かかる。北風が吹くなか訪問していただいたお客さまには、応接室にご案内してから3分以内に熱いお茶を差し上げる。会議でなかなか意見が出てこずに進行役の上司が困っていたら、恥をかいても構わないくらいのつもりで自分の率直な意見をいってみるなど、1つひとつ教えていく。

また、伊東さんは「気配りができたら褒めてあげることも大切です」という。見返りなど期待してない普段の気遣いであっても、何のリアクションもなければ、次第に精神的な疲労感を覚えて行わなくなってしまう。そこで上司が「いいことをしたね」と評価してあげれば、冒頭で錦織さんが指摘していた自己効力感もアップし、さらに気が利く人へ育っていく。こうしたことを心理学の世界では「条件づけ」と呼ぶそうだ。

気が利く人になれるかどうかは、部下本人の自覚もさることながら、周囲の指導やサポート次第のところもある。「どうせあいつは」などと匙を投げてしまう前に、これまで紹介してきたことに取り組んでみてはどうだろう。

※すべて雑誌掲載当時

(伊藤博之=文 若杉憲司=撮影)