サイバーエージェント 取締役人事本部長 曽山哲人氏

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21世紀に入り、企業を取り巻く競争環境は激変し、管理職も違う要求を突きつけられている。人を見るプロたちが語った、本音で「いらない」管理職像とは──。

過去の成功モデルが崩壊し、市場の成熟化とグローバル化の障壁を前に5年先すら見えない状況で企業はあえぐ。最前線で指揮を振るう管理職、マネジャーの役割も大きく変わろうとしている。

高齢化と人口減による国内市場の縮小に直面するキリンホールディングスの三好敏也人事総務部長は「キリングループは連続的から非連続的な成長への転換を目指し、今まで経験したことのない未知の領域に打って出る必要がある。市場環境の変化を的確に捉えてチャンスに変えるマネジャーが求められている」と語る。

ネット広告大手のサイバーエージェントはマネジャーの役割を「組織の成果を出す人」と定義する。曽山哲人取締役人事本部長は「マネジャーの仕事はコミュニケーションや、モチベーションを上げることではない。これらはあくまで手段であり、目的は継続的に組織の成果を出し続けることだ。昔のように誰もが勝てる時代ではない厳しい競争環境にあって、マネジャー1人の力ではなく、組織の成果を最大化するチーム経営をできる人が求められる。継続して成果が出せない人は降りてもらうこともある」という。

ビジネス環境の激変は、過去には通用したかもしれない管理職の退場を促している。今の時代に通用しない管理職とはどういうタイプか。複数の人事部長の証言からタイプ別に分類した。

■Type1:上意下達型

上の指示に唯々諾々と従い、検証することなく部下に丸投げする旧来型の典型的上司。IT関連企業の人事部長は「役員とのつきあいを大事にし、土日はゴルフばかりして、それだけで管理職になった人。職場でも遊びの話が大好きで、そのくせ丸投げされた部下が文句を言ってくると『部長がそう言っているんだからそうしろ』と有無をも言わせない。自分で具体的プランを考えることもなければ、かみ砕いて部下に説明することもしない手抜き上司」と説明する。

金融業の人事部長はそれに加え、「命じた仕事で部下が失敗すると、先方に出向いて土下座しかねないほど、ひたすら謝罪することも惜しまない。謝罪して一件落着と考えてしまう。部下の失敗を代わりに謝罪するのも給料のうちに入っていると思いこんでいる人」と指摘する。

以前は部下が知らない情報を上司が握り、情報をコントロールすることで部下を操縦することができた。しかし、今は上の指示もそれほど確かなものではない。キリンホールディングスの三好部長は「変化の激しい今は上も情報に確信が持てないし、ましてや上だけ知っていて、下が知らないようでは変化に対応できない。とくに未知の領域に挑もうとする場合、役員や部長もマネジャーより知っているわけではない。自ら主体的に動き、部下をまとめ上げることができない指示型マネジャーの出世は難しい」と語る。

■Type2:「俺の背中」型

営業バリバリで抜群の成績を挙げて管理職に登用されたが、部下の指導や育成が苦手なプレーヤー型上司。金融業の人事部長は「部下に仕事を与えても、成果が上がらないことに業を煮やし、がまんできずに自分でやってしまうタイプだ。自分ができるのだから部下もできるはずと勘違いしている。今は、自分の背中を見て学べというほど時間の余裕がある状況ではない。どんなに優秀でも部下を育成できない上司は、スタッフに降りてもらうことにしている」と話す。

マネジャー1人ががんばっても稼ぎはしれている。サイバーエージェント曽山本部長は「組織として大きな成果を出すには1人では無理。1人でも多くの人材の可能性を引き出すことが大事だ。当社ではマネジャーに目標力、役割力、評価力の3つの習慣を励行している。目標力は部下が自走できる目標を与えること、役割力は成果が出せる配置をする、評価力は部下を納得させる力だ。目標を決め、役割を与えて評価することができれば成果を出せる。マネジャーにプレーイングの要素はいらない」と断言する。

キリンホールディングスの三好部長も「育成ができない人はだめ」と言い切る。

「キリンの強みはチーム力。それを引き出すのがマネジャーの仕事だ。部下の仕事ぶりに不安を感じ、押しのけて自分でやってしまっては部下が育たない。マネジャーは若手をあずかり、戦力化するという中・長期的な経営課題を担っている人でもある。大切な資産である社員を育成する意識がないのであればマネジャーから降りていただかないといけない」

■Type3:カダフィ型

出世したとたん、わがままに振る舞う独裁者タイプ。外資系広告業の人事部長は「営業力や独自の専門性を買われてヘッドハントされた転職組に多い。部下を自分の消耗品のように扱い、自分の言ったことが絶対であり、聞く耳を持たない。外資系には結構いる。短期的な利益を追うことはできるが、やがて部下が疲弊し、仕事のやる気まで失わせてしまう。怒った部下たちが経営陣に直訴し、会社を追われた人もいる」と語る。

その人は英語力もあり、社外のネットワークもある実力の持ち主だが、流通業の人事部長は「とくに実力がないのに、思い込みで部下に命令し、撃沈させる上司もいる。最後は部下の信頼を失い、誰もサポートしてくれなくなる。独裁的に振る舞うのも時にはいいが、部下の声に謙虚に耳を傾けることも必要だ。多少茶目っ気やユーモアがあるというバランス感覚がないとだめだ」と指摘する。

独裁者タイプはプレーヤー上がりにも多い。サイバーエージェントの曽山本部長は「自分と他人は違うものだと認識していない人が圧倒的に多い」と話す。

「自分のキャラと部下のキャラが違うことを認識できないために、命令口調となり、一方的に指示・命令し、部下の話を聞かなくなる。成果が出せない部下に対して、どうしてできないのかとむかつき、褒めるよりも責め立てることが多くなり、結果的に組織として成果が出ないスパイラルに陥ってしまう」

■Type4:きまじめ型

遊びすぎて仕事そっちのけの人は論外だが、逆に遊ぶこともしないで仕事一筋のタイプは出世しないと指摘するのはIT関連企業の人事部長だ。

「ゴルフもやるが、サーフィンもやっているといった遊びや趣味も多彩な人が出世している。私生活もある程度、格好いい人は部下にも好かれる。たとえば部長になったら、なんかいい車に乗っているなと、そういう姿をあえて見せることで、部長みたいになりたいと部下に思われることも大事。逆に遅くまで残業し、疲れた顔を部下に見せるようなタイプは絶対に出世できない。仕事に対するプレッシャーはあっても部下に悲壮感を漂わせている人はリーダーシップなど取れない」

キリンホールディングスの三好部長も「成果を挙げるために悲壮感を漂わせて長時間働く上司についていくには、家庭もそっちのけで24時間フルコミットできる部下が集まらないといけない。しかし、そんな部下は限られるし、本当のチームとしての強さは生まれない」という。

有能な管理職とは、仕事と私生活をしっかりと線引きできるタイムマネジメントがうまい人だ。

「仕事を終えてから、会社に来るまでの時間をいかに有効に使うかがとても大事だ。家庭での役割を果たすこと、友人や社外とのネットワークや自分の勉強に当てるのもいいだろう。仕事を遅くまでやり、寝るために帰宅するという繰り返しだと、インプットできるのは会社の中しかない。長い目で見たら入力不足になり、アウトプットも出せなくなる。組織全体がそうであれば、とても怖いことだ」

■Type5:「モノカル」型

かつての男性中心の職場から今では女性社員も増え、契約・派遣社員もいれば、年上の部下も珍しくない。外国人社員も増えるなど多様化している。金融業の人事部長は「女性の部下のやる気を引き出し、うまく活用できない管理職はだめだ。派遣社員にも仕事を与えつつ、マインドをうまく操れないような管理職は生きていけない。要は価値観が異なる多様性のある人をまとめきれない上司はこれからは必要とされない」と指摘する。

化学メーカーの人事部長は「外国人を採用し、あずかってほしいと依頼すると『いや、うちは遠慮しときます』という管理職が必ずいる。会社が変わろうとしているときに自分は変わりたくない、今のままがいいという上司の典型であり、管理職の資格はない」と指弾する。

キリンホールディングスの三好部長は「自分と意見が合う、合わないといった価値観の違いで仕事をするのではなく、いろんな価値観があったほうが組織は強くなると信じて仕事を進めるマネジャーの部署のチーム力は上がる」と話す。

「単一の価値観同士が集まり、あうんの呼吸で仕事をすることが効率的という時代もあったが、そこからは新しいビジネスは生まれない。一見非効率に見えるが、多様な価値観を持った人が共通の目標にチャレンジすることで結果的に経営のスピードも上がるし、それを理解するリーダーが最も求められている」(三好部長)

■「上下左右」管理職が会社を動かす

列挙した5種族は早晩会社から消滅していくだろう。ではこれからの時代に求められる管理職の役割とは何か。キリンホールディングスの三好部長は「上下左右に影響力を発揮できる人」と定義する。

「指示されたことをやり切るだけではだめだ。指示を受けたときに、仕事の意味、組織の目標を自分で考え抜くことが重要になる。そのポイントは2つ。1つはコストを含めた金銭感覚を持つこと。売り上げをつくるためにどれだけのコストがかかるのかという財務的視点を持つ。もう1つ大事なのは現場実感。未知の領域に挑もうとすれば、現場実感を掴むのは難しい。しかし、成功するために現場実感を持とうとする意欲は不可欠となる」

また、部下に対しては「自分の経験を教え込むのではなく、この事業はどういう方向に向かっているのか、それが達成されたらどんなにすばらしいものになるのか、その姿を自分なりに思い描き、機会あるごとにメンバーに熱く語ることが重要だ。それを職場で共有し、メンバーが主体的に行動できる雰囲気をつくる。さらに、上に対しても現場の変化を見逃さずに情報を的確にフィードバックしていくことも大事だ」と指摘する。

上意下達ではない。マネジャーが軸となり、現場で捉えた変化を上に報告し、経営の判断を仰ぐ“下意上達”が重要だという。もっと重要なのが左右への影響力だ。

「これまでは各組織が与えられたミッションを遂行すれば、全体として会社のパフォーマンスを達成できた。しかし、今はどんどん横に連携していくことが問われる。組織というのは部分最適を追求するが、マネジャーがそれに陥れば組織は硬直化する。そうではなく常に全体の利益とは何か、そのうえで自分たちの役割は何かを考えていくことがマネジャーの役割として重要になる」(三好部長)

時代の環境変化にうまく対応し、出世していくにはどうすべきか。サイバーエージェントの曽山本部長はマネジャーどまりか上がれるかの違いは「目標のサイズがどれだけ大きいか」によるという。

「たとえば営業のマネジャーであれば、営業レベルの小さな目標をずっとやっていては、そこのマネジャーどまり。目標には自分目標、組織目標、社会目標の3つがある。自分目標とはマネジャーや事業部長を目指したいという目の前のポジションの目標。組織目標は、自分の部署をこうしたい、会社をこうしたいという目標であり、社会目標は社会に対してこういう貢献をしたい、こう変えたいというものだ。会社をこうしたい、社会をこうしたいという目標を自分なりに明確に持っている人は、そこから逆算してものごとを考えるという強みを発揮できる」

旧来型のスモッグ管理職から脱皮しなければ、座して死を待つのみだ。管理職に課されたハードルは高い。

※すべて雑誌掲載当時

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キリンホールディングス 人事総務部長 三好敏也(みよし・としや) 
1958年、大阪府生まれ。82年早稲田大学商学部卒、キリンビール入社。人事部部長代理、横浜赤レンガ社長などを経て、2010年より現職。

サイバーエージェント 取締役人事本部長 曽山哲人(そやま・てつひと) 
1974年、神奈川県生まれ。上智大学文学部英文学科卒。伊勢丹を経て、99年にサイバーエージェントに入社。2005年人事本部長就任。08年より現職。

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(ジャーナリスト 溝上憲文=文 永井 浩=撮影 AFLO=写真)