パナソニック創業者 松下 幸之助 1894年、和歌山県生まれ。松下電器産業( 現・パナソニック)を一代で築き上げた戦後を代表する名経営者。著書『指導者の条件』では、 「 小さな失敗はきびしく叱り、大きな失敗に対してはむしろこれを発展の資として研究していくということも、一面には必要」と書いている。(Time&Life Pictures/Getty Images=写真)

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日本の経営者やミドルはいつからか叱らなくなった――。経営学の泰斗である加護野忠男氏は言う。かつては叱ることで人を育てる文化が日本企業に根付いていた。今こそ、「叱り上手」の名経営者に教えを請おう。

日本の優れた経営者は叱り上手だった。その凄まじさでよく知られているのは松下幸之助氏である。

松下電器(当時)に工員として入社し、その後松下氏の命で三洋電機の設立に参画し同社の副社長まで務めた後藤清一氏は、松下氏に叱られたときの経験を次のように記している。

「すぐ来いッ。晩の10時ごろ。親戚の人と何やら話をしておられたが、私の姿を見るなり、人前もかまわず、こてんぱんに怒鳴られる。見かねて親戚の人もとめに入るが、それでやめるお人ではない。部屋の真中でストーブが赤々と燃えている。火カキ棒で、そのストーブをバンバン叩きながら、説教される。ガンガン叩くので、その火カキ棒がひん曲がる。フト、それに気づいた大将は、ぬっとつきだす。“これをまっすぐにしてから帰れッ”。あたるべからずの勢い。ついに私は貧血を起こして倒れてしまった。これほど生真面目な叱られ方をしていたらしい」(『叱り叱られの記 新装版』後藤清一)

期待をかけている後藤氏だからこそ、ここまで激しくなったのだが、相手が倒れるほどの勢いで松下氏は部下を叱りつけていたのである。

「叱る」は「怒る」という行動とよく似ているが、違いもある。まず「叱る」という言葉は、年長者から若年者に向かう行動である。年長者を批判することは「叱る」とは言わない。

単なる怒りとのもう1つの違いは、「叱り」には感情の表出以上のものが含まれていることである。それは人を諭す、教えるという側面である。

このように考えれば、叱るという行動は上司や年長者が部下や若い人々に対して、感情を表出させながら、その行いの誤りを指摘する行動だと言える。

したがって、その言葉の中には、若い人や部下を育てるという意味が含まれている。この意味こそ、叱るという行動の背後に隠された目的である。

「冷静に叱れ」「感情的になるのはよくない」と言う人がいるが、それでは効果がない。感情を込めて叱ることによって本当に何が大切なのか、上司が持っている価値観がはじめて伝わるからである。つまり、叱ることには「大切なことを伝える」というファンクションがある。精神を伝えると言ってもよいだろう。

■潰れそうな人間には相応の仕事を与えよ

第一国立銀行をはじめ指導的立場で500社前後の企業の設立・発展に貢献した渋沢栄一氏は、『論語と算盤』の中で先輩には2種類の人間がいると書いている。

一方は「何ごとも後輩に対して優しく親切に接する人」で、決して後輩を責めたりいじめたりせず、どんな欠点や失敗があっても庇護する人である。

もう一方はこれと正反対で、「何か少しの欠点が後輩にあれば、すぐガミガミと怒鳴りつけ、これを叱り飛ばして、完膚なきまでに罵り責める」人である。

では、どちらが後輩にとっていい先輩か。好かれるのは前者であるが、後輩のために真の利益になるかどうかは疑問であると渋沢氏は指摘する。後輩の奮発心を削いでしまうからである。

逆に、「後輩をガミガミと責めて、常に後輩の揚げ足を取ってやろう」とする先輩が上にいれば、その下にいる後輩は「一挙一動にもスキを作らないようにと心掛けるようになる」。

すなわち、部下に奮発心を起こさせ、育成につながるのは後者である。その意味において、後輩に厳しく接するのは教育の一環と言えよう。

厳しく接すれば潰れる人間も出てくるだろう。しかし、その潰れる人間のことを考えて経営をしたら間違える。強靱な人間をどうつくっていくかが経営である。潰れそうな人間には叱る必要はなく、むしろ潰れないような仕事を与えるのが本当の親切であろう。そのためには、叱る相手のことをよく理解しなければならない。

堀場製作所の創業者、堀場雅夫氏は叱る前日から相手に理解させるにはどういう手順で話したらよいかを考え、叱った後は「わしの言った意味がわかったやろか」と思い悩むという。そのため、部下をこう叱ったことがある。

「おまえを5分叱ることで、おまえはわしを2時間も3時間も占有したんやど。わかっとるやろな。わしがもうなにも言わんようになったら終わりや。わしが叱ってるのは、おまえに期待しているからや」(『仕事ができる人できない人』堀場雅夫)

ただし、叱るという行動は、誰がやっても効果がすぐ表れるほど簡単ではない。人によって叱りの効果や反応は大きく異なってくる。

■トヨタ張会長はなぜ猛反発されたのか

トヨタ自動車の張富士夫会長は若い頃、トヨタ生産方式を確立した大野耐一氏やその右腕の鈴村喜久男氏と出会い、その教えを受けた。大野氏も鈴村氏も現場主義で、時に火を噴くように部下を叱る教育者であった。

張氏は2人と一緒にいるうちに、ものの見方や立ち居振る舞いもだんだん2人を真似るようになっていった。

あるとき、張氏は鈴村氏を真似て「ラインを止めろ」と怒鳴った。しかし、現場の作業員は全然動かなかった。逆に班長から「なんで、あんたにそんなことを言われなきゃならないんだ」と猛反発される始末。その話を聞いた鈴村氏は、張氏を叱った。

「バカもの。俺の真似なんかしたら、殺されるぞ。お前にはお前のやり方があるだろう」

その後、張氏は粘り強く説得する自分流に変えたという(日本経済新聞2003年1月8日夕刊)。

叱って様になる人とそうでない人がいる。その違いは経験値の差であろう。

叱りによる教育は、単純なルール学習よりも柔軟なルールについての学習効果をもたらす。このような学習を自己体系化学習と呼ぶことができる。叱られたり褒められたりした経験をもとに学習者は、自ら経験を体系化し、叱った側が持っている柔軟なルールを学んでいくのである。

このとき、叱る側がぶれてしまうと、叱りの背後にあるルールは伝わらない。つまり、叱る背景にある精神や価値観がしっかり確立されていないと、本来の意味で叱ることはできない。経験値が少ないと往々にしてこのような事態が起こってしまう。

見方を変えれば、背景に確固たる精神や価値観が存在するからこそ、叱る側はそれを損なう行為に対し、おのずと真剣に叱れるのである。

※すべて雑誌掲載当時

(神戸大学大学院経営学研究科教授 加護野忠男 構成=宮内 健 撮影=尾関裕士、芳地博之 写真=AFLO、Time&Life Pictures/Getty Images)