ローランド・ベルガー パートナー 
平井孝志氏

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会社の評価の基準が変化するなか、どんな働き方が求められているのか、社員の悩みは尽きない。年代別「手放せない社員」の条件を明らかにする。

■平井孝志さんのアドバイス

40代も半ばを過ぎたら、「自分の枠を広げる」ことを意識しましょう。長年営業マンとして過ごしてきて、それなりの成果を挙げてきた人がいたとしたら、社長の立場から今の営業体制の問題点を考えてみるのです。あるいは開発側から何か改めるべき点はないかを考えてみると、顧客のニーズを商品開発の現場にすばやく取り入れる仕組みが考案できるかもしれません。

大企業の役員に上り詰める人や経済界に大きなインパクトを与えるような人は、一企業レベルから業界レベル、さらには国家レベル、地球レベルにまで、枠を広げて考えるのが習い性になっています。

以前に食品業界の企業のコンサルティングを担当したとき、その企業が取るべき戦略についてクライアントの経営者と話していたら、「そもそも食品を国レベルで考えると、製品ではなくて資源。会社の製品ととらえるか、一国の資源ととらえるかによって、われわれの立ち位置が変わってきますよね」と言われ、驚いたことがあります。大きな世界を見ようと常に意識してこられたのでしょう。だからこそ、正しい戦略をつくり、組織をうまく動かすことができて人もついてくるのです。

■数字を挙げている営業マンが危ない

定年まであと十数年というこの年代、俗にいう「肩叩き」や子会社への出向を命じられる人も出てくるかもしれません。そうならないために、仕事のやり方を根本的に変える必要があります。

毎期、ある程度の数字を挙げられる営業マンがいたとします。実はそういう人が一番危ない。なぜなら、その人は会社に対して決まった機能を提供しているだけで、代わりはいくらでもいるからです。かつ、そこそこ仕事ができるので外に出てもやっていけると判断されてしまうのです。

強いのは、いまの仕事もきちんとこなしつつ、「5年後、10年後に新しい価値を提供してくれるかもしれない」と会社に思わせられる人材です。そうなれれば、滅多なことで会社は手放そうとはしません。

つまり、40代後半になったら、いま発揮している価値ではなく、将来会社に対して何をしてくれるかが最大の評価軸になると心得るべきです。あなたがプレーヤーとして会社に対して価値を出し続けられるなら、プレーヤーとしての道を究める。プレーヤーなのかマネジャーなのか、それを見極める時期ともいえます。

たとえば、新規事業開発でも社内活性化チームの立ち上げでも何でもいいのですが、会社の将来の価値につながる活動を始めてみましょう。ただし、スタンドプレーをやると嫌われます。それを防ぐには、その活動の軸を自分ではなく、部署全体、会社全体に広げることです。この活動をすることで、部署全体、会社全体がこうよくなるということを示して上司も巻き込んでしまう。それなら、出る杭を嫌う上司でもノーとは言わないはずです。

■受け身の活動は極力避ける

最近、趣味でピアノを習い始めました。仕事とはまったく違う脳を使うので、リラックス効果が絶大です。リラックスできる時間を持つことは、世の中に価値を出し続けていくための原動力にもなります。

仕事だけでなく、趣味や家事、育児もありますから、この年代は時間がないのが特徴です。大切なのは無駄な時間をつくらないこと。無駄な時間とは、自分が発揮したいと思っている価値と無関係な時間のことです。この場合の価値とは、仕事以外の価値、たとえば家族と過ごすこと、好きな趣味に没頭することなども含まれます。むろん、仕事の中にさえ無駄な時間があるはずです。

私は、やるべきことを1日単位のプランに落とし、うまくいかなくなったら修正して、必ず期限内に仕上げるようにしています。決めている番組以外、テレビも極力見ません。受け身の情報収集は、有用なアウトプットに結びつかないからです。

意識して海外に出るようにはしています。限られた時間の中でひとつ上の視点をもつには、海外に行って知見を広げることも有効です。

■橘・フクシマ・咲江さんのアドバイス

40代後半では自分のキャリアの終着点はまだ見えないでしょう。今は終身雇用の時代でもないし、どんな企業も安泰とはいえないので、転職という行動を取るか否かにかかわらず、自分が社外でどれだけ通用するかは意識すべきでしょう。

特に日本の大手企業の場合、1社に長く勤める人が多いので、外との接点が少なくなりがちです。自分の会社で常識になっていることがほかの会社では非常識となることがあるからです。

会社の中で「成功しよう、出世しよう」と足の引っ張り合いまでして争っている暇があったら、自分のキャリアや能力を一度、俯瞰してとらえておきましょう。競合他社はどんな施策を採っているのか。それに対して自社はどうか。そこに長年勤務してきた自分が万が一辞めざるをえなくなった場合、次はどんな会社でどんな価値を発揮できるのか、ということです。

そういうことを考えるためには、社外の人と幅広く付き合うことが必要です。最近、20.30代の若い人たちが異業種交流の会として、始業前にカフェなどに集まって読書会や交流会を行っているようですが、とてもよい試みだと思います。

■「出世=成功」を捨てる

以前は日本企業の取締役といえば、全員が社内で昇進してきた人たちで占められていましたが、最近では企業のガバナンス上もダイバーシティ(多様性)が求められ、欧米のように社外から取締役を招く例が増えています。その結果、全員が取締役になることを目指し、そうなった人が成功者というキャリアパスが崩れています。

むしろ、会社の中で自分の実力が一番発揮できるポジションに就くこと。そして、「成功のキャリア」は、自分で決めることが大切です。

キャリアのゴールを意識し始めるのが50代の終わりだとすると、40代の後半からは「A社のSさん」「営業本部長のSさん」という組織の肩書ではなく、「○○に詳しいSさん」という評判が社内外で立つよう心がけるべきではないでしょうか。

■CEOが選んだトップの条件とは

ここ2年の間、日本の大企業で社長・会長を務める方を対象に、グローバルに活躍できる経営者の要件についてインタビューをしました。38名の方にご協力いただきましたが、その結果、「高潔さと品位を持って行動する」という項目を99%の方が選ばれました。

アメリカでも類似の調査を行ったところ、同じ結果が出てきました。英語でいうとインテグリティ(integrity)です。洋の東西を問わず、理想的には高潔さ、誠実さを備えていることが、グローバルに活躍できる人財の必須条件ということです。

人間の資質には「専門的資質」と「個人的資質」がありますが、インテグリティは後者であり、幼少時からの生育環境や教育など、企業に入る前の経験が基礎となります。会社に入ってからの育成の際に強化することもできますが、人としての生き方であり、簡単に身につく類のものではないと思います。

インテグリティのある人かどうかは、自分個人の利益を会社の利益に優先するかしないかでわかります。「自分が退任する羽目に陥るかもしれないが、合併を進めたら確実に会社全体のためになる。だから合併しよう」と決断できるかどうかです。そういう人は、その後に、次の道が開けています。

私は「外柔内剛」という言葉が好きです。固い信念を内に秘めつつ、外に対しては臨機応変に対応していく。インテグリティとはまさにその固い信念のひとつにほかなりません。

社内のマネジメントでも同じことがいえます。40代後半になると相当上のレベルの管理職になっているはずで、価値観の違う世代や、国籍の違うノン・ジャパニーズもうまくマネジメントしなければならない。

信念をもちつつ、外に対しては時にしたたかにたくましく、時に柔軟に対応していく必要があります。

※すべて雑誌掲載当時

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ローランド・ベルガー パートナー 平井孝志(ひらい・たかし)
東京大学大学院理学系研究科修士課程修了。MITスローンスクールにてMBA取得。ベイン・アンド・カンパニー、デル、スターバックス等を経て現職。近著は『売れる
「じぶん」を作る』。

G&S グローバルアドバイザーズ社長 橘・フクシマ・咲江(たちばな・ふくしま・さきえ)
清泉女子大学卒業後、国際基督教大学大学院修了。ハーバード大学大学院教育学修士。スタンフォード大学大学院経営学修士。ベイン・アンド・カンパニー等を経て、日本コーン・フェリー・インターナショナルに入社。2010年8月より現職。

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(荻野進介=構成 向井 渉=撮影)