有能な秘書による「信用してはいけない人の見分け方」の取材を進めるうちに、詐欺師やペテン師にも平等に接し、まったく困らなかったという人物の存在を知る。松下幸之助の妻・むめのである。その人間観と成功との因果関係を探る。

■日本一の金持ちに群がる詐欺師をいかに見分けたのか

前回掲載した「有能な秘書が見抜く『信用してはいけない人』の特徴」(http://president.jp/articles/-/6937)の取材で、筆者はパナソニックの創業者・松下幸之助夫妻の秘書(執事)として活躍した高橋誠之助さんを訪ねた。幸之助を陰で支えた妻・松下むめのは優しさと厳しさを兼ね備えた一角の人物で、その様子は高橋さんの著書『神様の女房』にも描かれている。当時の幸之助は日本一の大金持ちと言っても過言ではない。さぞかし胡散臭い人がお金を目当てに群がってきたことだろう。松下むめのは一体どうやって信用できる人と、信用できない人を見分けていたのだろうか?

しかし、その問いかけに対する高橋さんの答えは意外なものだった。

「見分ける方法なんぞなかったです。むめのさんはどんな人も同じように、包み込むような温かさをもって接しました。おそらく詐欺師もいたでしょう。しかしむめのさんは、こちらが真心で接すると、必ず相手がそれをわかってくれるという姿勢を崩さなかった。性善説をとっておられたんですね。結果、会った人がむめのさんに魅せられた。だからどんな人に会わせても、執事として困ったことはなかったです」

むめのは相手によってまったく態度を変えなかったというのだ。

有能な秘書たちを取材したとき、相手によって態度を変える人は信用できないという意見が多かった。たとえば、訪問客が自分の部下を連れてきたとして、訪問先には平身低頭で愛想笑いをふりまいているが、自分の部下には横柄な態度をとるような人を信用できないという。筆者の個人的体験に照らし合わせても妥当性の高い観察だ。

ここで2つの疑問が生じる。なぜ相手によって態度を変える人は信用できないのだろうか? そして、信用できない人が、相手によって態度を変える心理的な理由は何なのだろうか?

相手によって態度を変える人は「条件つき愛」の親によく似ている。「条件つき愛」とは、子育てで悩む保護者とのカウンセリングでしばしば問題になるテーマだ。子どもが入学試験に合格したら「よくやった、わが家のほまれだ」とほめる。反対に、不合格なら「こんな試験に落ちるなんて恥さらしだ」と突き放すような親の態度が「条件つき愛」の典型例だ。子どもは親の顔色ばかりをうかがい、心が不安定になる。条件つきで自分を愛する親を心の底では信用することができないのだ。

相手によって態度を変える人が相手に関心をもつのも、地位や財産といった条件つきだ。もみ手で愛想笑いをしていた人間が、こちらの地位や財産がなくなったとたん、見向きもしなくなり、下手をすると馬鹿にしたり、見下したりする。「相手」によって態度を変えるのではなく「財産や地位の上下」で態度を変えているのだ。人の境遇はころころと変わるもの。人の世で財産や地位ほど移ろいやすいものはない。相手の状況によって態度を豹変するような人を信用できないのは当然だろう。

「条件つき友情」を示す「信用できない人」は、なぜ財産や地位を、他人を評価するときの基準にするのか? この心理を説明する鍵が、スタンフォード大学の心理学者キャロル・ドゥエックの著書『「やればできる!」の研究』(草思社)にあると筆者は考えている。

ドゥエックの考えを要約すれば、以下のようになる。人間の基本的資質(知能や気質など)は生まれつきのもので、生涯変わらないという心構えを「こちこちマインドセット」と呼ぶ。反対に、努力次第でかなり変わると信じている心構えを「しなやかなマインドセット」と呼ぶ。「こちこちマインドセット」をもった人は、知能の低さや、無能さは生涯変わらないマイナスのレッテルだと考えているので、自分を飾りたてて知能の高さや能力があることを他人に示そうとする。しかも、知能や能力は生まれつきのものだと信じているので真面目に努力をしない。それに対して「しなやかなマインドセット」をもっている人は、「できない」とか「知らない」ことは、努力次第で改善できると信じているので、自分を飾りたてる必要性を感じない。自分の足りないところは努力して改善しようとするので、どんどん成長する傾向がある。

相手によって態度を変える人は「こちこちマインドセット」をもった人である。自分の内面の基本資質は変わらないと信じているので、自分の外側を財産や地位で飾ろうとする。しかし真剣に努力をしないので自力では獲得できない。そのために財産や地位のある人の身近にいることを強調し、その後光をバックに自分を飾りたて、あわよくば財産や地位を盗み取ろうとする。

有能な秘書を取材したとき、信用できない人の特徴として、「企業トップや有力な人との親密な関係を強調する。たとえば『おたくの社長とは古い付き合いでね』など」という特徴があげられたのも、「こちこちマインドセット」のもち主の心理特性と合致する。

一方『神様の女房』を読むと、松下むめのが生涯努力の人であったとわかる。「『練習したらみな同じ。何でもできるんや。できないことはないんや』それは幼い頃からの、むめのの口癖だった」という。この口癖こそ「しなやかなマインドセット」そのものだ。

「しなやかなマインドセット」のもち主は、他人の肩書ではなく、「懸命に努力をしている行動」をじっと見ている。努力をすれば人間が成長することを信じているので、当然、自分と周囲の人の立ち居振る舞いに厳しくなる。むめのが松下電器の社員や住み込みのお手伝いさんには厳しかったのも、「人間は努力をすれば成長する」ことを信じていたからだろう。

筆者は「信用できない人」の典型のような人と仕事をしたことがあるが、その人は自分にも他人にも甘かった。自分が損をしない限りは周囲の人間が何をしても知らんふりだった。もしあなたの上司が部下に甘いなら、あまり信用しないほうがよい。逆にビジネスパーソンとして正しい行動から外れたことをしたとき、心から叱責してくれる上司は「しなやかなマインドセット」をもった信頼できる上司だといえよう。

松下むめのが、初めて会う人にも温かく平等に接したのは、彼女の原体験にあると高橋さんは言う。むめのの生家は淡路島にあり、四国のお遍路さんが往来する街道沿いに位置していた。むめのにとってお遍路さんは見ず知らずの他人である。社会的な地位や財産の多寡に関係なく、分け隔てなく、温かく他人を迎えるという教育をむめのは徹底的に受けた。そのことがむめのにどのような影響を与えたのだろう。

ここからは筆者の想像だが、1つはむめのの親切な行為に対する、お遍路さんの感謝の言葉や笑顔からの影響である。高橋さんによると、むめのは生涯、他人に対して親切であったそうだが、人に対して誠実に親切に接すると、とてもよいことが起こることを子ども心に実感し、ますます親切になっていったのではないか。行動心理学的に説明すれば、お遍路さんの感謝の言葉や笑顔が、むめのが親切な行動をする頻度をあげたのであろう(正の強化)。

もう1つは、お遍路さんとの対話からの影響である。人は親切にされると、その相手に心を開きやすくなる。ましてや幼い少女が疲れ果てたお遍路さんに心をこめて応対したら、そこに打算や目論見はまったく感じられないはずで、お遍路さんはむめのにいろいろな話をしたと考えられる。むめのは知らないうちに、人はそれぞれ生きるための知恵をもっていると気づいたのではないか。むめのは他人から学ぶことがとても上手だ。むめのにとって他人とは親切にする対象であり、役立つことを教えてくれる師匠だったのだろう。

人をだまそうとする人は、松下むめのとはまったく逆の目で他人を見ている。筆者は極め付きのペテン師たちと何度か出会ってきたが、この手の人は、他人とは利用する対象であり、金を巻き上げる対象であると見ていた。ペテンは、いつかばれるリスクが大きい商売である。ばれたとき、トラブルは小さいほうがいい。トラブルが大きくなれば、自分がペテン師であることを知る人が多くなる。そのため、だまされたとわかっても大人しく引き下がる人を見抜く能力が、ペテン師は抜群に優れている。「こいつはだませるか。だまされてもうるさいことを言わないか」と値踏みばかりしている人が、他人から大切なことを学べるはずはない。

松下むめの的な生き方を支えるこころの仕組みは4つある。

(1)人間の基本的な資質は、努力で大きく改善できるという「しなやかなマインドセット」をもっている
(2)財産や地位など世俗的な基準で、自分も他人も評価しない
(3)誰に対しても親切に誠実に接する
(4)出会った人からよいところを学び取ろうとする

4つとも実に立派なことばかりであり、成功のためのハウツー本にも、多少の言葉の違いがあっても掲載されている。にもかかわらず、完全にわがものにしている人は、筆者も含めてほとんどいない。言葉を変えていえば、誰もがよいとわかっているのに、その行動や考え方ができないのはなぜか?

■会社のナンバー2が変革型リーダーになれないのはなぜか

この疑問に答えるのが、アメリカの心理学者ロバート・ケーガンらが提唱した「行動変容免疫」というコンセプトである(注1)。「人間が社会で立派にやっていくために身につけた考え方がある。これは自分を守る働きをしており、免疫とよく似ている。身体的な免疫は、異物が体内に入ってくるとアレルギー反応を引き起こすのと同様に、新たな考え方や行動を身につけようとすると、心理的な免疫が拒絶反応を引き起こす。人間が行動を変容するためには、自分がどんな行動変容免疫をもっているかを知り、その免疫機能を弱める必要がある」というものだ。

たとえば、長年会社のナンバー2としてCEOを支えてきた人が、新しい考え方や行動をとらなければならないのに、それに対して拒絶反応を起こすことがままある。自分がナンバー2で長年成功してきたのは、トップの意向にそって成果をあげてきたことが要因の一つであることは間違いない。社会の激しい競争に勝ち残ってきたのも、ナンバー2がこの免疫をもっていたからである。

しかし今、会社を危機から救うためには変化対応型リーダーに変容する必要があり、そのためにはCEOの顔色ばかりうかがうことをやめて、自分自身が情熱をこめて仕事を進めていかなければならないと頭の中ではわかっている。ところが自分が熟知している手法はまったく通用しないし、失敗したら責任が伴う。これまで自分を守ってきた行動変容免疫の働きを抑えれば、自分のキャリアへのリスクが増えると不安に思うのも自然である。そのために、気がつかないまま行動変容はストップさせられてしまう(注2)。

「松下むめの」的な生き方をして、すばらしい人間に成長しようとしたときに、どのような行動変容免疫が働くかを考えてみよう。

●人間の基本的な資質は努力することによって変えることができる
→どんなに努力しても全員がウサイン・ボルトのように速く走れるようになれるわけではない。自分の限界内で最大の努力をしたほうが効率がいい。

●財産や地位など世俗的な基準で、自分も他人も評価しない
→出世できないと職場ではつらい思いをする。お金がないと子どもに十分な教育を受けさせられない。財産や地位だけで他人を評価することはおかしいが、まったく無視することもできない。

●誰に対しても親切に誠実に接する
→誰に対しても親切にしていて、もし裏切られたら? 相手を冷静に観察し、人を見る目を養うべきだ。

●出会った人からよいところを学び取る
→そのためには相手をじっくり観察する必要があるが、何しろ忙しい。日々のやるべきことを優先しないと、キャリアが危うくなる。

行動変容免疫はそれなりの正当性をもっているだけに、これまでの生き方や考え方を変えることは容易ではない。変えようとすれば、自分のキャリアを守ってきた免疫機能を下げなければならず、そうとう不安な心理状態に陥る。筆者が手がけるコーチングでも、行動変容免疫の機能を下げてもらうときに、非常に難しい局面を迎える。ここを乗り切るための認知行動療法的な手法はいくつかあるのだが、煎じ詰めると、最低必要な心理特性は「狂気に近い勇気」だと筆者は考えている。とても難しいことだが、無茶な勇気をもって踏み出さなければ、その先の成功をつかむことができないのも事実なのだ。

注1)Robert Kegan & Lisa Laskow Lahey“Immunity to Change”Harvard Business
注2)前掲書P57の表をもとにアレンジして解説

(ゾム代表取締役 松下信武=文)