JT社長 
小泉光臣氏

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「おお、どやっ?」

出先から営業所に戻ってきた営業マンに明るい声が飛ぶ。声の主は、12年6月に日本たばこ産業(JT)社長に就任した小泉光臣、その人だ。突然の事態に慌てる営業マンも多い。

空いた時間を見つけては、営業所や支店、工場などの現場にこまめに足を運ぶ。急に空き時間ができたときはアポなしでも駆けつける。

「私が本社にいたって、何の付加価値もない。現場・現物主義なので、自分の目で見たもの、触ったもの以外は信じられないんです」

食品事業部のうどん工場に行けば、まるで作業を任された新人のように、うどんの切り方、刃物の角度に至るまで担当者を質問攻めに遭わせる。

現場回りは、たばこ事業本部長、副社長と立場が変わっても続けてきた。「シェア奪回したらビールかけをしようぜ」とグラス片手にハッパをかけて回ったこともある。そんな小泉流のコミュニケーションを社長になっても続けていいものか、それとも少し距離を置くべきなのか、悶々と悩んだという。

「たばこに非常に愛着があって」就職活動で当時の専売公社を選んだほどのたばこ好き。「嗜好品という摩訶不思議な商品のマーケティングをやってみたい」と強く惹かれた。

入社2年目で民営化プロジェクトの一員に抜擢され、その後、事業多角化・国際化でも活躍した。巨額買収で話題になった、1999年のRJRナビスコ社海外たばこ事業の買収では中心的な役割を果たしている。

■心地良い健全なプレッシャーが必要

そんなたばこ畑一筋の小泉にとって、現場回りは当然の流れだったのかもしれない。しかし、トップ就任とともに食品や飲料、医薬などの事業部も指揮する立場になり、現場との距離の取り方を考えあぐねていたのだ。社長就任数日後、1回目の社内向けブログで、小泉はその迷いを率直に社員に吐露している。

それからの2週間、「空き時間があっても余計なことはすまい」と社長室にこもるが、空き時間になると、いても立ってもいられない。

「もうだめだ、閉所恐怖症だ」

冗談とも本気ともつかない表情で、秘書室に駆け込んだほどだ。

「性分ですね」と小泉は苦笑する。

それが答えだった。さっそくブログを更新し、「どう考えても自分の性分としてハンズオン(現場主義)でいく。みんな悪く思うな」。その端々に小泉節が滲み出ていた。

初回のブログを読んだ食品部門や医薬部門の面識のない社員から、これまでのスタイルを続けてほしいというメールがいくつも舞い込んだことも背中を押した。しかし、最大の決め手は、現場から離れたら経営判断の勘が狂うという恐怖感だった。

「現場の社員がサボるとか、そういう恐怖ではないんです。大きなジャッジメントが必要な課題であっても、元をたどれば、現場の一つ一つの小さな問題・課題が寄せ集まってできている。現場から離れたことが原因で、大きなジャッジメントに狂いを生じさせたくなかったのです」

大河といえど小さな川の合流の結果。小さな川の段階から水の流れを見守っておかねば、大河の氾濫を予期できず、対応が後手に回るというわけだ。

「問題は現場にあるし、解決策もそこにある」と小泉。「海外も含め、たくさんの工場がありますから、1カ所にせいぜい年に2回も行ければ御の字。でもまったく見てない場合と1回でも2回でも見た場合とでは、大きな差があります。1回訪ねたくらいで偉そうにと思われるかもしれませんが、それでも俺は見たいんだと正直に社員に宣言しています」

そして、現場の社員から信頼されるリーダーであるためには、「最後の責任は自分が取るという矜持が必要」とも語る。腹を切る覚悟のほどを社員にわかってもらうには、「言行一致を貫くしかない」と自分に言い聞かせている。リーダーとしてのあり方はまだ手探りと言う小泉だが、常々、自分に課していることがある。経営者として「先をきちんと読み、そのための布石をしっかり打って決断する」ことだ。

「先を読むには、お客様の声に耳を傾けることが大切。例えば、愛煙家全員の声を聞いて回ることは難しくても、お客様と日頃から接している営業担当や研究開発担当に話を聞けばいい。そういう現場には、先手を打つためのタネが落ちている。社長自らそういうタネを拾いに出かけなければ、先は読めません」

現場から報告書として集約されてあがってくる情報だけでは、先の先まで読めないと小泉は断言する。

「そういう情報は確度こそ高いが、喫緊の話が多い。その先となると、トップ自ら現場で拾った個々の情報を自分の中でつなぎ合わせて読み解くしかない。先を読み、布石を打って決断する経営者をめざす以上、こういう情報がなければ不安で仕方ないんですよ」

社長就任からまもない8月、とてつもなく大きな決断を下した。主力商品「マイルドセブン」の名称を「メビウス」に刷新するというのだ。国内だけで売り上げ1兆円のロングセラーだけに名称変更は大きな賭けに違いない。欧州進出に当たって、「マイルド」の表現が表示規制に引っ掛かりかねないことも変更の一因と見られる。しかし、リーマンショック後、不況に強いはずのたばこまでも大きな打撃を受け、関係者を慌てさせた。マイルドセブンを生んだ日本市場も安心はできない。

だからこそ、「母国マーケットの日本で退路を断ってでも、世界に勇躍していく決意」が必要だったのだ。

「そのためには名称変更も含むタブーなき刷新をプロジェクトチームに指示した」。これで欧州などの新市場に食い込むチャンスは広がるが、小泉が最も危惧したのは足元の日本市場にマイナスの影響を与えかねないというリスクだ。

極秘裏に事前調査を何度も重ねた結果、小泉は名称変更を決意する。

「日本で退路を断つという気合の部分と、これなら世界で売れるという経営的な手応えの両面から、メビウスで打って出ることにしたのです」

かなりのプレッシャーを感じているのではないか。

「若いときは夢を語っていればよかったのですが、職責が上がると、夢は目標になり、目標は実現すべきものという使命感に変わります。それはプレッシャーでもあります」

そう言いつつも、どこかプレッシャーを楽しんでいるようにも見える。

「いつかは次の世代にバトンタッチするときがきます。その若い世代が笑顔で仕事をしてくれる姿を想像すれば、今、やるべきことをやるのは別に悪いプレッシャーではなく、心地良い健全なプレッシャー。きれいごとではなく、心底そう思いますよ」

■月に一度、城や古戦場で戦場の距離感を味わう

小泉はリフレッシュを兼ねて、月に一度程度、家族か夫婦で旅をする。行き先は、決まって城や古戦場だ。

きっかけは経営企画部長時代。経営についてMBA的な本を読んで勉強しても「何か違うなと思って、ふと訪ねたのが関ヶ原」。以来、10年ほど続けている趣味でもある。

「関ヶ原でも姉川でも壇ノ浦でもいい。実際に舞台となった古戦場に立ってみると、有名な武将の息なのか、名もない戦士の息なのかわかりませんが、当時の息づかいを感じます。現場だからこそ感じられるものがあるんです。そりゃあね、家族は嫌がりますよ、『こんなとこに来て何がおもしろいのよ』って(笑)」

関ヶ原では実際に家族を巻き込んで石田三成らの動きをまねてみる。戦場の距離感を味わうためだ。「ここで裏切られるのか、などと思いを馳せる。その臨場感がたまらない」。“現場”の醍醐味について、乗り出すように語る小泉の言葉は熱い。

その熱を帯びた言葉で営業所や工場の社員と語り合う。つい先日も、焼き肉屋で食事をしていたところ、若いサラリーマン6人組に声を掛けられた。JTの支店勤務の営業マンたちだった。一緒に乾杯してほしいと請われ、6人分、マッコリを続けざまに6杯飲みほし、メビウスのシェア拡大を約束し合った。

小泉には、うどん工場もたばこ営業所も関ヶ原も同じ現場。戦士たちの息づかいを感じ取る場所なのだ。そこできらりと輝く滴の一つ一つを見守ってきたからこそ、それらが大河となったときに自信を持って大きな決断を下すことができる。小泉流経営の流儀が、そこにある。

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JT社長 小泉光臣(こいずみ・みつおみ)
1957年生まれ。神奈川県出身。県立平塚江南高校卒。81年東京大学経済学部卒業後、日本専売公社(現JT)入社。2001年経営企画部長、03年執行役員、06年常務執行役員、07年取締役兼常務執行役員、09年副社長を経て12年6月より現職。

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(文中敬称略)

(斎藤栄一郎=構成 宇佐美雅浩=撮影)