一橋大学名誉教授 
野中郁次郎氏

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一橋大学名誉教授 野中郁次郎(のなか・いくじろう)
1935年生まれ。早稲田大学政治経済学部卒。クレアモント大学ドラッカースクール名誉スカラー。カリフォルニア大学(バークレー校)経営大学院ゼロックス知識学特別名誉教授。2008年の「ウォール・ストリート・ジャーナル」誌において、「最も影響力のあるビジネス思想家トップ20」に選ばれている。

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戦略の理論モデルを理解するためには、理論そのものの考え方だけでなく、潮流の中での位置づけと関係性を、まずは押さえるべきだ。世界的権威による誌上講座をお届けしよう。

一口に経営戦略論といっても一様ではない。時代背景や社会環境により、あるいは研究者の考え方や信念などが強く反映されることで、今日までに多様な理論モデルが提起されてきた。これまでのところ、その主流は経済学をベースにした戦略理論である。その代表がマイケル・ポーターだ。

ポーターは『競争の戦略』で、企業間で競争が起こる理由として、「新規参入の脅威」「既存の競合企業同士の争い」など5つの要因を定義し、これらの競争をより有利に戦うために、3つの基本戦略を示した。「コスト優位」「差別化」「集中戦略」である。「新規参入の脅威」にはコストの優位性や製品の差別化などで参入障壁を設け、「既存の競合企業同士の争い」では、製品やブランド、サービスで差別化を促す。こうした戦略により有利なポジションを築き、防衛することができた企業が、高収益を上げる。いわゆるポジショニング論である。

経済学ベースの戦略論のもう一つの代表として挙げられるのが、経営資源(リソース)に基づく資源ベース論である。市場での厳しい競争を勝ち抜くには、人材やブランド力、専門能力など、企業内にある経営資源を活用すべきとするのが、『企業戦略論』のジェイ・バーニーだ。企業同士が利益を削って激しく争うなかで、高収益の企業があるのは、その企業が持つ経営資源が優れているからという考え方である。

また、他社には真似できないような中核能力(コア・コンピタンス)こそが重要とするのが、『コア・コンピタンス経営』のゲイリー・ハメルとC・K・プラハラードである。そうした中核能力を様々な製品や事業分野に応用することで、自分たちが勝てる市場をつくり出すことができる。それにより、高収益がもたらされるという考え方だ。

■科学的データで本質を見抜けるのか

高収益の源泉を市場におけるポジションに求めるにせよ、内部の経営資源に求めるにせよ、これらの理論は、理論に基づいた仮説を科学的に検証することにより、実証・精緻化されてきた。つまり演繹法的な戦略論である。これに対し、事例を集積することによる帰納法的な戦略論がある。

それが、トム・ピーターズらの『エクセレント・カンパニー』に代表されるアンチ分析派だ。ピーターズは、数多くの優良企業を分析して8原則を提示した。その一つに「行動の重視」がある。机上の分析だけでは不十分で、「まずは実際にやってみろ」ということだ。

この流れにあるのがJ・C・コリンズの『ビジョナリーカンパニー2』やC・クリステンセンの『イノベーションのジレンマ』だ。コリンズは『ビジョナリーカンパニー2』で、優良企業へと変貌を遂げた企業と競合他社を比較、分析して、その共通項を導き出した。同書は、アンチ分析派の代表作となった。

2010年には『ビジョナリーカンパニー3』が出たが、ここでは、かつて取り上げた偉大な企業が衰退した姿を分析することで、経営戦略上の問題点を抽出している。クリステンセンの『イノベーションのジレンマ』は、「偉大な企業はすべてを正しく行うがゆえに失敗する」として、大企業に必ず訪れるこの「ジレンマ」を解き明かした。

優れた経営者の内面に入り込むことで、経営とは何かを解き明かそうとする研究もある。ノエル・ティシーの『ジャック・ウェルチのGE革命』は、「20世紀を代表する偉大な経営者」と称されるGEのジャック・ウェルチ会長(当時)が、いかに同社を優れた会社に導いていったかを描いている。L・ケイニーの『スティーブ・ジョブズの流儀』は、現代のカリスマの情熱に触れられる一冊だ。

分析派は、経営はサイエンス(分析)であるという基本的な考え方を持っているが、アンチ分析派は、経営はアート(直観)だとする姿勢だ。『MBAが会社を滅ぼす』のヘンリー・ミンツバーグもその1人である。マネジメントはサイエンスだけではなく、アートやクラフト(経験)を加味してバランスのとれたものでなければならないと主張する。分析のツールを用いて直観や経験を凌駕しようするMBA教育に対し、非常に批判的だ。

ミンツバーグの指摘は重要だ。同じ科学的データを見せても、人によって解釈が異なる。個々の洞察力に差があるからだ。人間は常に活動している。顧客の視点に立ち、顧客とともに汗をかいている。考え方も一様ではない。その現実や経験を無視して静的に分析したところで、果たして現実を、本質を見抜けるのか。それは不可能である以上、直観や経験も重視すべきだろう。

■経営の新しいパラダイム

近年の戦略論には、心理学の影響を受けたものが出てきている。D・ゴールドマンは『EQ こころの知能指数』で、人間の学習や行動、対人関係に大きな役割を果たすのは「感情」であることを提示し、感情によって自らを奮起させる力が人生の成功に重要であるとした。さらに進んで『SQ 生き方の知能指数』では、対人関係や社会性に大きな影響を及ぼすことが判明した神経回路ミラー・ニューロンに触れ、これをもとにSQ(社会性の知能指数)という概念を唱えた。

あれこれ悩んだ末に下した決断が間違っていたこともあれば、「直感」で物事の本質を見抜くこともある。そのような事例を集めて紹介しているのが、マルコム・グラッドウェルの『第1感』だ。原題は「blink(ひらめき)」である。

経営戦略論からは、およそ縁遠い心理学の本を加えたのには、もちろん理由がある。『知識創造企業』は、P・F・ドラッカーの『ポスト資本主義社会』の流れを汲む。1993年当時、ドラッカーは政治、経済、社会などの領域で起こっている構造変化の意味を考察し、大転換の後に「知識社会」が来ることを予測した。そのドラッカーの思想を加味し、「知識創造」というコンセプトによって、新しい経営のパラダイムを提唱した。日本を代表する自動車や家電メーカーが、なぜ世界で成功したのかを「知識」という側面から分析した戦略論である。

「知」は個人の主観であり、個人の思いや信念である。知識創造とは、そうした個々別々の「知」を集めて、これを普遍に紡いで社会的に正当化していくダイナミック・プロセスということができる。それが、やがてはイノベーションを生み出すことになる。すなわち、イノベーションの本質とは、知識創造のプロセスそのものなのである。

身体、五感を駆使した直接体験で得た暗黙知は言語化しがたい。だが、何度も対話を繰り返すことで、そうした暗黙知を概念化(表出化)し、形式知に転換させることができる。この形式知を分析、モデル化して結合する。さらには、組織でこれを共有し、商品、サービス、ソフト、経験に具現化するという形で知識変換を図っていく。

そこで重要なのが、暗黙知と暗黙知が触れ合う「場」である。直接体験によって得た暗黙知は気づきの本質ともいうべき「直観」である。しかし、直観は人それぞれの主観にすぎない。この主観をかぎりなく客観に近づけるための「場」が必要なのだ。

例えば、本田技研工業の「ワイガヤ」は、そのための優れた場だ。ワイガヤとは、キャリアや年齢に関係なく誰でも自由に意見を述べ、議論する場のことである。そこで議論を尽くすことによって、本当の意味での対話と相互主観の創造性、前向きな思考が生まれる。

■世界の「流れ」の中でどう未来を創るか

ワイガヤの効用は最近、科学的に証明された。先に述べたミラー・ニューロンである。共振、共鳴が成立すると、相手の動きがまるで鏡に映った自分のように自分の動きとして感じられ、相手の意図までわかる。それはミラー・ニューロンが作用しているからだ。

こうした発想は、経済学をベースにした分析派や資源ベースの経営戦略論からは生まれてこない。経済学ベースの企業論は、経営資源という「モノ」がベースになるからだ。当然、人間も人材や労働力というモノ扱いである。これでは共振や共鳴は起こらない。

リーマン・ショック以降、このように人間をモノ扱いするゆきすぎた資本主義への反省が、様々な形で論じられるようになってきた。戦略論もまた、こうした反省から、社会や共同体を意識した新たなステージへと移っている。

日本では、ハーバード大学教授のマイケル・サンデルの著書『これから正義の話をしよう』がベストセラーになっている。戦略論の本ではないが、これから戦略を考えるうえでは無視できないだろう。サンデルはコミュニタリアン(共同体主義)の立場で、個とコミュニティは両立すべきだと「公共善」を説く。その対極が、個がそれぞれの利益を最大化していくリバタリアン(新自由主義)であり、それが行き着いた先がリーマン・ショックなのである。

いま、戦略論の流れに大きな変化が起きている。私は、それは「総合」ではないかと考えている。分析派、アンチ分析派の戦略論が、ひとつの流れに向かってどんどん近づいているのである。『流れを経営する』では、そうした影響を受け、これからの知識社会で持続的優位を構築するために「実践知」を基盤とする動態理論を展開した。ギリシャ哲学、現象学、認知科学、心理学などを統合して、人間の主観と実践を中心とする経営理論を提示した。人間が主役の経営論、戦略論である。

世界経済が相互に密接に関連し合ういま、企業も孤立した存在としてではなく、世界の一部として流れの中にあり、世界を形づくっている。他者と関わり合いながら、どのような未来をつくっていくのか、それを考えることが現在求められる戦略論であろう。

■押さえておきたい古典と名著

戦略論の祖ポーターの理論は、戦略を語るうえで必ず押さえたい。ポーターに対し、経営資源に基づく資源ベース論を唱えたのがハメルとプラハラード。同じく帰納法的アプローチから戦略のあり方に迫ったのがピーターズらだ。

『競争の戦略』M.E. ポーター

経営はサイエンスであるという考え方のもと、企業戦略と産業経済学を融合。業界の収益性を決める「5フォース(5つの競争要因)」を定義することで業界構造を分析。不完全競争を創出し、競争優位な状況をつくり出すことによる利潤最大化を提唱した。分析派の代表的論者による戦略論の必読書。

『コア・コンピタンス経営』G. ハメル&C.K. プラハラード

現実から普遍を紡ぐ帰納法的分析アプローチにより、コア・コンピテンシー=「独自の強み」との概念を提示。目先の利益にとらわれることなく、独自の競争能力(コア・コンピタンス)を中心とした未来志向の戦略立案・実行が企業にとり競争優位の条件と説く。

『エクセレント・カンパニー 超優良企業の条件』T. ピーターズ&R. ウォーターマン

アンチ分析派の代表作。超優良企業43社を帰納法的に調査することで、共通項を抽出。人間とは不合理な存在であることを前提に、「歩き回る経営」、実験精神、顧客への密着、文化や価値観に基づく実践知を重視、「行動の重視」を第一とする8原則を提示した。

■「いま」を知るために

最新の流れを理解するにはアンチ分析派の2作、コリンズとミンツバーグは必読。彼らの理論の実践事例として、いま最適なのがジョブズだ。余裕と興味があれば、全米ベストセラーのゴールドマンとグラッドウェルがオススメ。

『ビジョナリーカンパニー2 飛躍の法則』J.C. コリンズ

偉大な企業へと変貌を遂げた11社を同業界の競合と比較分析。彼らに共通するのは謙虚なリーダーシップや不屈の精神であった。古代ギリシャの「ハリネズミとキツネ」の寓話を引き、多くを知るキツネではなく重大なことを1つ知るハリネズミとなるべきと説く。

『MBAが会社を滅ぼす』H. ミンツバーグ

経営とはサイエンス、アートおよびクラフトの適度なブレンドであるとの立場から米国流のMBA教育を批判、数値管理やテクニックだけを教えるMBAは時代遅れと一刀両断した。マネジメント教育は現場で実践を積んだ人材の再教育の場であるべきと強調する。

『第1感』M. グラッドウェル

副題は「最初の2秒」の「なんとなく」が正しい。ハイテクを駆使して本物と認定された古代ギリシャの彫刻が、じつはニセモノだった。瞬間のひらめきが持つ力、少しの情報で本質を見抜く直感力、さらには論理的な思考がいかに洞察力を損なうかを、取材による事例と心理学の実験データから解き明かす。

『SQ 生き方の知能指数』D. ゴールマン

脳科学の研究により、ミラー・ニューロンなどの神経回路が対人関係や社会性に影響を及ぼすことがわかってきた。EQをさらに広げた「SQ」=「社会性の知能指数」という概念を唱え、新たな知の創造を呼び起こすための他者との相互作用のあり方を論じている。

『スティーブ・ジョブズの流儀』L. ケイニー

アップルコンピュータの創立者であり、iPodやiPhoneにより世界中を席巻したジョブズ。人を魅了するカリスマ性の背後にある情熱や、卓越性のあくなき追求など、その徹底した経営哲学と言動から得られる教訓が列挙され、カリスマ経営者を知るのに最適な一冊。

※すべて雑誌掲載当時

(一橋大学名誉教授 野中郁次郎 構成=山下知志 撮影=若杉憲司)