曳野 孝 
京都大学 経営管理大学院准教授  
一橋大学大学院社会学研究科博士後期課程在学中に渡米。ハーバード・ビジネススクール上級研究員、MIT国際関係研究所研究員等を経て1998年4月より現職。

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■日本より早く成熟したアメリカにこそ学ぶべし

成熟期にある日本企業が学ぶべきなのは、中国ではない。日本より早く成熟したアメリカにこそ、ヒントがある。

リーマンショック(2008年)の衝撃が大きすぎたためか、日本のマスコミや研究者の間から、「アメリカは“カネづくり”に躍起になって失敗した。日本は本来の“モノづくり”に立ち戻るべきだ」という声が聞こえてくる。しかし、こうした主張の背景には、アメリカはカネづくりだけの国だという誤解があるのではないだろうか。

たしかにアメリカの経済を牽引してきたのは、ほかならぬウォール・ストリートを舞台にしたカネづくりかもしれない。しかし、その一方でメーン・ストリートとも言うべきモノづくりが脈々と受け継がれているのも事実。皮肉なことに、リーマンショック後の株価の下落率は、アメリカより日本のほうが大きかった。アメリカのカネづくりが破綻してもある程度回復したのは、アメリカ経済をモノづくりが下支えしている証左だろう。

ただアメリカのモノづくりが一貫して成長を続けてきたわけではない。むしろ早い時期に成熟しただけに頭打ちになるのも早く、1970年代以降に顕著となった日本との国際競争でも苦杯をなめた。それでもアメリカのモノづくりは構造的不況を乗り越え、いまも経済を支えている。

では、どのような戦略と手段で打破してきたのか。

象徴的な事例として取り上げたいのは、ウォーレン・バフェット氏が率いる世界最大の投資持ち株会社、バークシャー・ハサウェイだ。同社はもともと1839年にニューイングランドの片田舎で設立された小さな繊維企業だった。合併を繰り返して会社は成長したが、同地の地場産業だった繊維産業は、国内の地域競争に加えて日本との国際競争に敗れ衰退。そこに登場したのがバフェット氏で、彼は60年代にバークシャーの株式を取得して経営権を握った。

バフェット氏は“バリュー投資”の実践者として有名だ。バリュー投資とは、潜在的な企業価値に比べて株価が割安な企業に投資をして、長期保有することで運用益を得ていくスタイル。そのためバフェット氏が投資する対象は、IT企業のように成長期待から株価がつり上がる産業よりも、成熟・衰退産業の企業が多い。実際、投資先を見ても、ハイテク企業は少なく、家具、アパレル、履物、菓子メーカーなどが並ぶ。

もちろん成熟産業の企業なら何でもいいわけではない。業界が低迷するなかでも価値がある企業を買い取り、合理化を進めて戦略転換もして、経営を立て直す。バフェット氏はこの手法で、低迷企業を蘇らせてきたのだ。

ここで注目したいのは業績が低迷した企業と投資家がともに利益を得るウィンウィンの形で復活する事業モデルだ。アメリカにはこのような事例が珍しくない。

最近では、03年に、チャプターイレブン(米連邦破産法第11条)が適用された北米最大手の繊維メーカー、バーリントン・インダストリーズの資産を、投資家のウィルバー・ロス氏が買い取り、インターナショナル・テキスタイル・グループを設立したケース。同社は低迷する繊維企業をさらに買い取って規模を拡大させ収益をあげている。この結果、インターナショナル・テキスタイル社は10億ドルの売り上げをあげるまでになった。

同様の事例は、構造不況に陥った典型例といえる化学産業でも見られる。化学産業は巨額な設備投資によって価格競争力が決まる産業だ。日本では高度成長期の設備投資のうち約4分の1が化学産業によって行われ、生産高は15年間で世界第2位まで躍進した。しかし、70年代には設備投資が過剰になり、低迷が続いている。アメリカの化学産業も、当然ながら長らく構造的不況にあえいでいた。

そこに登場したのが、ユタ州で小さなプラスチック成形会社を営んでいたジョン・ハンツマン氏と、ヒューストンの元エンジニア、ゴードン・ケイン氏だった。2人はそれぞれデュポン、ICI、ヘキストなどの大手グローバル企業群から石油化学の川上部門、つまりコンビナートを買い取り、それぞれハンツマン・ケミカル、ケイン・ケミカルを立ち上げた。川上部門は大手企業にとって赤字の種であり、切り離すことに躊躇はない。この2社はその後も大手企業と交渉して川上部門を買い取り続けた。その結果、“規模の経済”を活かして、例えばハンツマン・ケミカルは80億ドル規模の売り上げをあげる会社へと成長したのである。

■日本は「モノづくり」神話を捨てるべき

なぜユタ州の小さな企業経営者や元エンジニアが大規模な買収をすることができたのか。それは金融資本市場のシステムが整備されているからだ。アメリカでは直接金融が発達しているほか、LBO(買収先資産担保借り入れによる買収)やTOB(株式公開買い付け)、MBO(経営陣による企業買収)など様々な金融手法を使って起業家が資金調達をしやすい環境となっている。ケイン氏やロス氏も例外ではない。投資家や事業家が再建をリードする事業モデルを可能にしているのは資本市場のシステムのおかげといえる。

日本の低迷企業も、投資家がリードする事業モデルへ転換すれば復活できる。アメリカほど容易ではないにしろ、資金調達の手法が増え、金融資本市場のシステムも整備されつつある。私は、リーマンショック後の「モノづくりこそ日本経済の生命線」論に違和感を覚える。むしろいまこそカネづくりとモノづくりを連携させて、頭打ちの現状を打破する道を探るべきだろう。

もう一つ、日本について物足りなさを感じるのは起業家のエネルギーだ。アメリカは企業の開業率と廃業率が拮抗しているが、日本では開業率が大きく下回っている(図参照)。

ケイン氏が会社を立ち上げたのは、定年後の70代のことだ。アメリカの強さは、このように定年後のビジネスマンや女性、さらに移民者などのマイノリティーまで、あらゆる階層から起業のエネルギーが噴出していることにある。せっかく金融資本市場が整っても、それを活用する人がいなければ意味がない。この点は日本も改善の余地がある。

この傾向は企業単位で見ても同じだ。日本はいま円高に苦しんでいる。プラザ合意(85年)から四半世紀経ったが、当時の為替レートは1ドル約240円。2010年は80円台前半で推移しているので、約3倍に円の価値が上がったことになる。輸出産業にとっては厳しいが、半面、「海外企業を買収する=投資を軸にした事業モデル」に転換する大きなチャンスとなる。にもかかわらず、動こうとしない企業が多いのはどういうわけなのか。

80年代のバブル期には、ソニーのコロンビア・ピクチャー買収など積極的に外に出る日本企業も目立っていた。だが、90年代初頭のバブル崩壊でトラウマになってしまったのか、ふたたび巡ってきた好機に前向きに反応している日本企業は少ない。成熟産業では、むしろ成熟したがゆえに設備投資先がなく、キャッシュフローが潤沢な企業もあるはずだ。このチャンスに目を瞑ったまま、「成熟産業で先がない」と嘆くのは間違っている。

最大の問題は、どこに投資するかだろう。ちなみに、バフェット氏は参考にならない。バフェット氏のもとには数多くの投資案件が持ち込まれるが、彼は資料を見て5分で決断を下しているという。それで成功するのは本当の天才だけだ。幸い日本でも企業買収のアドバイザリー・サービスが充実しつつあるので、プロフェッショナルに相談しつつスキルを磨いていけばいい。

また産業全体ではなく個々の企業に注目することが重要だ。ある産業に投資などで参入する場合、大切なのはその企業が利益を出せるかどうかにある。市場全体が儲かるか、あるいは一つの製品が利益を出しているかどうかに固執する必要はない。成長が頭打ちになっている成熟市場の長所は、競争相手が参入してこないところにある。競争相手が少ない市場ならば、一つ一つの企業の価値をじっくりと見極められる余裕も出てくるだろう。

モノづくりの枠内だけで戦略を立てても、市場の縮小は乗り切れない。カネづくりによるサポートを得ることで戦略はグンと広がるはずである。

※すべて雑誌掲載当時

(京都大学 経営管理大学院准教授 曳野 孝 構成=村上 敬 撮影=浮田輝雄)