須藤実和 
慶應義塾大学大学院政策・メディア研究科教授  
東京大学理学部卒業、同大学理学系大学院修士課程修了。公認会計士。博報堂、ベイン・アンド・カンパニーなどを経て、独立。教鞭をとる傍ら経営コンサルタントとしても活躍。著書に『実況LIVEマーケティング実践講座』など。

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■すき家の勝因は「安さ」ではない!

業界1位の企業にキャッチアップするために、商品の値下げや品質向上に努める2番手、3番手。よく見かける構図だが、このやり方でトップの座を奪うことは難しい。

業界1位が築いてきたブランドは強力だ。同じ価格や品質を提供したとしても、消費者は「しょせん2番手」とレッテルを貼り、同等に評価してくれない。仮に価格や品質の競争に持ち込めても、もともとスケールメリットがあってリソースが豊富な1位企業にはアドバンテージがある。業界1位と同じ土俵に立っているかぎり、逆転することは困難だ。

1位企業にキャッチアップしようとするとき、多くの企業は「4P」にいきなり飛びつく。4Pとは、マーケティングミックス(差別化の具体策)を構成する、(1)製品(Product)、(2)価格(Price)、(3)流通(Place)、(4)販促(Promotion)という4つの要素を指す。具体的には、製品の改善を図る、価格を下げて訴求力を高める、あるいはインターネットで直販する、テレビ広告を展開するなどの手段が考えられる。

たしかに4Pはマーケティングに欠かせない要素だ。しかし、戦略を実現するための手段にすぎないことに注意したい。戦略抜きに製品を開発したり価格設定しても、先に挙げたように1位企業と差別化することは難しく、ブランドやスケールメリットの壁に跳ね返されてしまう。

戦略は、4Pの前に策定されていなければならない。市場をグループ分けして自社に合った市場を探し(セグメンテーション Segmentation)、どの市場を狙うのか絞り込み(ターゲティング Targeting)、その市場で他社と差別化を図るためのコンセプトを決める(ポジショニング Positioning)。この手法は、それぞれのプロセスの頭文字をとって「STP」と呼ばれる。経営学者フィリップ・コトラーが提唱した、マーケティングの代表的な手法の一つだ。このSTPがあってはじめて4Pがトップ逆転の有効な手段になりうるのである。

わかりやすい例が、牛丼チェーン「すき家」を展開するゼンショーの戦略だろう。牛丼チェーンのトップの座は、長らく吉野家HDが守ってきた。しかし、2008年に店舗数で、09年度には売上高で吉野家を抜き、ついにすき家が最大手になった。

すき家が消費者の心をつかんだ直接の要因は、徹底した値下げで価格競争に勝ち抜いたこと、そして豊富な品揃えにあるといわれている。しかし、そこだけに注目しても、すき家が躍進した本当の理由は見えてこない。「価格」や「製品」は、あくまでもSTPで打ち出された戦略を実現するための手段にすぎないからだ。

では、すき家が打ち出した戦略はどのようなものだったのか。

すき家の勝因は、市場を従来の牛丼市場に限定せず、他の外食市場、さらに近年成長している中食(弁当や惣菜)市場まで含めてセグメンテーションしたことにあると私は考えている。

牛丼チェーンの顧客層は、男性1人客の占める割合が圧倒的に大きい。しかし、男性1人客の数は限られており、それを他社と取り合いしたところで成長には限界がある。そこで従来の牛丼チェーンの利用者に限らず、気軽・手軽に食事したいと考えている人はみな顧客になる可能性があるという発想で、市場を大きく括り直したのだ。

その結果、未開拓の顧客層が浮かび上がってきた。そこで同社は、「ファミリー層」と「女性客」へターゲティングを広げる戦略を取ったと考えられる。

ファミリーの外食はファミレスが定番だったが、節約志向の強まりでファミレス離れが起きている。だが、外食へのニーズが減ったわけではない。ファミレスのような楽しい雰囲気で、なおかつ値ごろ感のある店があれば、外食へのニーズは高まるはずだ。

■吉野家復活のカギはアジア攻略にあり

一方、女性客にとって、男性イメージの強い従来の牛丼チェーンは敷居が高かった。そのため手軽に食事をすませるとなると、ハンバーガーチェーンやコーヒーチェーン、あるいは弁当を買って家で食べるくらいしか選択肢がなかった。

こうした層への訴求力を高めるために、すき家は、楽しい食卓を外で実現させることを目指し、市場内での差別化を図った(ポジショニング)。楽しい食卓というコンセプトは、品質重視で肉に強くこだわり、主にカウンターで迅速に商品提供して回転率を高める吉野家と対極にあり、訴求したいターゲットも異なる。このように別の土俵をつくりあげることで、はじめて逆転の目が見えてきたのである。

戦略が決まれば4Pも決まる。ファミリーでも財布の中身を気にしないでいい価格設定(プライス)、食の細い女性や高齢者にも対応できる牛丼サイズの細分化、ソフトクリームなどのデザートを含め、多様なニーズに対応するメニューの開発(プロダクト)、3世代家族を登場させたCM(プロモーション)。これらの施策は、すべてSTPありきで決まったはずである。

では、吉野家や他の牛丼チェーンが同じようにファミリーや女性客をターゲットにすれば、すき家を逆転することは可能なのだろうか。

実はここにSTPの難しさがある。どんなに有望な市場が見つかっても、そこで発揮できる自社の強みがなければ、優位性のあるポジショニングはできない。逆に言うと、STPとは、市場の中で自社に1番になれるものを探す、あるいは自分が1番になれるように市場を括り直す戦略策定法といってもいい。

もし私が吉野家の戦略を策定するなら、海外出店を本格化させる。吉野家の強みは、「働くオトコ」の胃袋を支えてきた歴史と味への徹底したこだわりにある。現在の多様化した国内市場ではその強みを活かしきれなくても、成長途上にあるアジア諸国には、エネルギーになるものをガッツリ素早く食べたいというニーズがまだあるはずだ。現在、吉野家の海外出店はアメリカや中国が中心だが、ベトナムやタイなどの新興国にもチャンスがあるだろう。

消費者が満足しきっていない市場を見つけ、そこで他社が容易に真似できない強みを発揮するという点では、ソフトバンクの戦略が面白い。

携帯電話市場の王者はNTTドコモである。だが、ソフトバンクはアップルのiPhoneやiPadを実質的に独占販売する契約を結び、スマートフォンの普及とともに勢力図を塗り替えようとしている。iPhoneやiPadはガラケー(スマートフォンではない従来の携帯電話)やノートPCに満足していなかった層への訴求力が高く、将来有望な製品だ。しかもソフトバンクはその新市場を実質的に独り占めすることに成功した。他社に真似できない打ち手があってこそ、STPによって導かれる戦略も効果を発揮するわけだ。(※雑誌掲載当時)

では、業界1位が持っていない自社の強みはどこにあるのか。また、業界自体がどのような競争環境に置かれているのか。それらを把握するには、「SWOT分析」や「5forces分析」が役立つ。

SWOT分析では、自社の強みと弱み、機会と脅威でマトリックスをつくり、自社が取るべき戦略を探っていく。5forces分析では、業界構造を決める5つの競争要因(既存業者間の競合関係、新規参入の脅威、代替製品・代替サービスの脅威、買い手の交渉力、売り手の交渉力)から全体の競争環境を俯瞰する。

ただし、これらのフレームワークは自社の強みや競争環境を客観視する助けになっても、それだけでは戦略を構築するためのプロセスが明確にならない。結局は戦略策定者の仮説に頼ることになる。そして、仮説構築において重要なのは、過去からの知見やセンスである。

(慶應義塾大学大学院政策・メディア研究科教授 須藤実和 構成=村上 敬 撮影=市来朋久)