内田和成  
早稲田大学ビジネススクール教授  
慶應義塾大学経営学修士(MBA)。日本航空を経て、1985年ボストン コンサルティンググループ(BCG)入社。2000年6月から04年12月までBCG日本代表、09年12月までシニア・アドバイザーを務める。

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■自分の欲しいものがわからない消費者

売れるものは消費者に聞く。これがマーケティングの基本的な考え方だ。では、消費者の声を聞けば5年後にヒットするものを予測できるのか。残念ながら、そう単純な話ではない。

実のところ、消費者は自分の欲しい商品をよくわかっていない場合が多い。仮に消費者に「テレビとラジオが一緒になった製品は便利だと思うか」と質問したとしよう。リサーチの結果は、便利と答える人が多いはずだ。ところが実際にラジオ付きテレビを開発しても、まず売れない。機能を複合した商品は事前の調査では、いい結果が出ることが多いが、これまで複合機でよく売れた唯一の例はラジカセくらいのもので、ほとんどが失敗している。

リサーチどおりにヒットしないのはなぜか。消費者は自分が見たことのない商品、聞いたことのない商品に対して、想像力を働かせることが難しいからだ。それゆえ実感のつかめないものに対しては、深く考えずに「あったら便利」と答えてしまう。消費者は、自分の中にある潜在的なニーズに気づいていない。それを探るためには、消費者が表面的に捉えているものだけをリサーチして満足するのではなく、一対1、長時間かけてヒアリングするインデプス・インタビュー(深層インタビュー)などを駆使して、もう一段掘り下げる工夫が必要だろう。

消費者が実物を見ないと自分のニーズに気づきづらいなら、すでに売れているもの=消費者がニーズを感じているものを確認してから迅速に市場投入する、という戦略もありうる。

事実、かつての日本のメーカーは、欧米の優れた自動車や電化製品をコピーし、品質改善や低コスト化によって世界の市場を席巻した。ところが、現在はそれも難しい。中国や韓国、タイやベトナムなど、日本より安く、品質でも劣らないものをつくって輸出する国々が現れたからだ。いまだに「これらアジア諸国の優位性は労働コストの低さ」という人も多いが、すでに製造のクオリティにおいても日本は追いつかれている。コスト面で負け、品質面でもアドバンテージを失ったいま、消費者の反応を見てから市場投入するという戦い方では、台頭するアジアメーカーに太刀打ちできない。

消費者のニーズが顕在化してからでは遅い。だがその一方で消費者自身は自分の潜在的なニーズについてよくわかっておらず、それを探るのも容易ではない。となると、こちらから先に新しいニーズをぶつけて消費者を刺激し、その反応から市場性があるのかどうかを見極める戦略が必要になるのではないだろうか。

新規事業のコンサルティングで、顧客から「今後、どの市場が有望か調査してほしい」と依頼されることがある。私はこれを“死のパターン”と呼んでいた。というのも、膨大な無駄が発生するだけでなく、何も決まらないケースが多いからだ。例えば縦軸に顧客、横軸にその会社の持つ技術でマトリクスをつくり、一つ一つの市場性を網羅的に分析したとする。その結果を伝えると、「なぜここの市場は小さいと判断できるのか」「このセグメントは、もっと分解できるのではないか」と、さらに分析を要求される。そうやってたまねぎの皮をむくかのごとく調査を重ねるうちに、最初に提案した市場に他社が新規事業で参入した、というケースが後を絶たなかった。

一方、成功する新規事業は逆のアプローチを取る。これをやりたいという思い、これなら売れるはずだという仮説やプロトタイプが先にあって、「これをやりたいが、本当にそこに市場はあるのか。競合はどうか」という裏付けを求める形で分析を依頼される。このほうが無駄がなく効率的で、もし仮説が間違っていても修正が速い。このアプローチの根底にあるのは、「マーケットはあるものではなく、自らつくるもの」という発想だ。つまりこちらから新しいニーズをぶつけることで、市場を創出するのである。

■「So What?」を何度重ねられるか

問題は、5年後に実を結ぶかもしれない思いや仮説をどこから着想するかだ。心がけてほしいのは、「So What?(だから何?)」だ。ある現象や情報に接したとき、そのまま受け止めて終わるのではなく、「だから何?」と、もう一段深く掘り下げ、もう一歩先の展開を考える。5年後のビジネスのネタは、これを繰り返すことによって浮かび上がってくる。

今年のサッカー南アW杯では、ブブゼラという民族楽器が注目を集めた。ここで「So What?」と考えた人は、問屋に走ってブブゼラを買い占め、小遣い稼ぎをしたかもしれない。さらに「So What?」を重ねた人は、4年後のブラジルW杯でも民族楽器が流行ると予想し、いまから準備をするかもしれない。もちろん別のシナリオもあって、「選手からは不評だったので次回は禁止になる」と予想することも可能だ。いずれにしても「So What?」を重ねることで、次に自分が取るべきアクションが明確になる。

ロスチャイルド家が英金融界でのしあがったのも、ワーテルローの戦いでナポレオンが英・蘭連合軍に敗れたニュースをいち早く知り、「So What?」を繰り返したからだった。連合軍の勝利を知った普通のイギリス人は、単に喜ぶだけだろう。「So What?」を一回考えるイギリス人は、少し頭を働かせて英国債に飛びつくかもしれない。一方、ロスチャイルドはさらに考えを深め、イギリスが負けたという偽の知らせを流して英国債を暴落させてから買い占めた。その行為の善悪は別にして、「So What?」を他の人より一歩進めたことで、巨万の富を築いたのだ。

「So What?」によって浮かび上がる将来のビジネスのネタは、置かれた立場によって異なることに注意したい。

例えば電気自動車から「So What?」を考えるとする。ハイブリッド車に注力していない日産や三菱自動車は、電気自動車の普及を前提に「So What?」を重ね、次のアクションを考えるかもしれない。一方、すでにハイブリッド車で利益をあげるトヨタ自動車やホンダは、赤字覚悟の低価格でハイブリッド車を販売して、電気自動車の普及を阻止する戦略もありうる。さらにいえば、体力のあるトヨタはハイブリッド車と電気自動車の両方にリソースを注ぎ込んでもいい。このように同じ現象から先を読むとしても、自社の立場から「So What?」を繰り返すことが重要だ。

5年後となれば、従来のビジネスモデルが通用しなくなっている可能性も考慮に入れなくてはいけない。音楽業界では1980年代にレコードからCDへの技術革新があったが、レコード会社は既存の垂直統合型のビジネスモデルをそのまま展開できた。しかしCDからインターネットを利用した音楽配信の時代になって、レコード会社は業界の1プレーヤーにすぎなくなり、「iTunes Store」を運営するアップルのようなディストリビューター(流通)が主役になりつつある。

ここで必要なのは、「自分たちは何屋か」「どこに強みがあるのか」という自社のレゾンデートル(存在理由)やコア・コンピタンス(中核的な力)を再確認することである。例えばレコード会社なら、アーティストとの関係を深めてコンテンツで勝負するのか、それとも従来のブランドを活かして市場側に軸足を移し、ディストリビューターになるのか。その意思決定をしてこそ、技術革新や産業構造の変化に対する「So What?」が意味をなすのだ。

時代の変化を敏感に察知することは大切だが、軸がふらついたまま5年後を考えても戦略は定まらない。ビジネスのネタを探す前に、まず自社のレゾンデートルやコア・コンピタンスを見つめ直すべきだろう。

(早稲田大学ビジネススクール教授 内田和成 構成=村上 敬 撮影=市来朋久)