福田秀人氏

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ランチェスター戦略学会副会長 福田秀人(ふくだ・ひでと)
1949年、石川県生まれ。慶應義塾大学大学院商学研究科博士課程修了。サステナブル・マネジメント・リサーチ代表。『リーダーになる人の「ランチェスター戦略」入門』『ランチェスター思考』『ランチェスター思考II』など、著書多数。

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ランチェスター戦略とは、多数のライバルが存在する市場において企業が勝ち残るための戦略である。そこでは市場占有率(シェア)の獲得がきわめて重大な意味を持つ。不毛なシェア争いを避け、独創的な商品を開発・投入して、悠々と儲けるべき――ここ30年の経営論は、このような考えに席巻されてきた。W・チャン・キム氏とレネ・モボルニュ氏による『ブルー・オーシャン戦略』(2005年)などはその典型といえる。

もちろん企業にとって研究開発やコストダウン、商品の改良・改善を進めることは、長期的に見て不可欠なことだ。画期的な新商品を開発し、全く新しい市場を開拓すべきだという点にも異論はない。

だが、短期的には別の視点が必要であることを忘れてはならない。

消費者マーケットで日々繰り広げられるのは、同じような用途や機能を持つ類似商品同士の競争である。キム氏たちの言葉では「レッド・オーシャン」(赤い海=競争の激しい既存市場)における戦いだ。ここを勝ち抜かずして、企業は存続することができない。

なぜなら、独創的な商品をつくり一時的にはヒットを勝ち得ても、類似商品による後発参入が相次ぎ、市場はたちまちシェア競争に突入する。改善・改良や販売力の投入に後れを取れば、先行者もすぐに脱落してしまうのだ。

たとえば防寒用の発熱する肌着(ヒートテック)といえば03年にユニクロが発売した大ヒット商品だが、この市場はグンゼやミズノがユニクロ参入の6年も前に開拓したものだ。また、そもそも独創的新商品が市場で成功する確率はきわめて低い。その点、理想ではなく、競争の実態を説明する理論の追求から生まれたランチェスター戦略は、現実的で、実効性が高い競争戦略論である。

「大きなマーケットは、どの企業も重視しているだけに大競合地帯になっている。ここで勝つことは容易ではない。勝てたとしても、大差をつけることは困難。むしろ、小さなマーケットで勝ち、その積み重ねで企業を伸ばす姿勢が望ましい」

■数々の経営者が絶賛する実戦理論

ランチェスター戦略は、このような戦略方針のもと、大きな勝利を狙わず、小さな勝利を積み重ねよと説いている。

提唱者は日本のマーケティング・コンサルタント故・田岡信夫と、社会統計学者の斧田太公望氏だ。田岡は著書『ランチェスター戦略入門』(1972年)によって、その戦略を明らかにした。

ランチェスター戦略とは、イギリスの航空工学者F・W・ランチェスターにちなんだ命名だ。第一次大戦における飛行機同士の空中戦の分析からランチェスターが導き出した「ランチェスター法則」という軍事上の交戦理論と、それをもとに米コロンビア大学のクープマンらが開発した「ランチェスター戦略モデル式」。田岡らはそこから、戦略を立てる際の数値基準と数値モデルを導き出した。これがランチェスター戦略のコアとなる。

72年当時は、日本経済が戦後の高度成長期から低成長期に転じ、創意工夫によってマーケットを奪うことが至上命題となった時期である。そのなかで、ランチェスター戦略はパナソニック創業者の松下幸之助をはじめ多くの経営者に影響を与えた。それ以後もドトールコーヒーの鳥羽博道名誉会長、イー・モバイルの千本倖生会長、HISの澤田秀雄会長らが、ランチェスター戦略を取り入れ、社業を伸ばしたとしている。また、ソフトバンクの孫正義社長がグループ戦略の核に据えていると発言し(プレジデント10年10月4日号)、改めて注目を集めた。

■弱者でもこうすれば強者を打ち負かせる

ランチェスター戦略の基本は、次の3つの競争原理の実行である。

(1)ナンバーワン主義
まずマーケットを細分化し、小さくてもナンバーワンになれる得意分野を見つける。そこを起点に、ナンバーワンの領域を広げていくのである。

(2)競争目標と攻撃目標の分離
競争目標は、自社商品よりもシェアが同等かやや上にある商品。一方、攻撃目標は、自社よりもシェアが低い商品の顧客である。

(3)一点集中主義
数ある攻撃目標のなかから一つを選び、持てる力をそこに集中して決定的な実績をあげていく。ここでも自社の次にシェアが低い商品の顧客の奪取が基本となる。

戦略実行に当たって、田岡らが援用したのが前述のランチェスター法則だ。これには「一騎打ちの法則(ランチェスターの1次法則)」と「集団戦闘の法則(ランチェスターの2次法則)」とがある(図参照)。

武器の性能が同じで兵数が異なる東軍(10人)と西軍(7人)が戦うとする。

一騎打ちなら、西軍が東軍に対して、武器の性能を7分の10、つまり約1.4倍以上とすれば勝てる。だが、集団戦闘では、同じケースで49分の100、つまり約2倍以上にしなければならない。ということは、弱者は一騎打ちに持ち込むべきで、逆に強者は集団戦闘を選ぶべきとなるのだ。

もうひとつ大事なことは、集団戦闘では、兵力を分散させると戦闘力が大きく減じてしまうということだ。

こうした法則をビジネス面に応用したのがランチェスター戦略である。田岡らは集団戦闘を「確率戦」とわかりやすく表現し、大意、次のように指摘した。

「弱者は訪問販売などの一騎打ちを原則とし、強者はマス媒体による大量宣伝などの確率戦を原則とすべきだ」

一方で田岡らは、クープマンらのランチェスター戦略モデル式から「市場占拠率目標数値モデル」を導き出した。

■40%以上のシェアを絶対目標に掲げよ

ランチェスター戦略では、次のとおり7つのシェア目標値をあげている。これによって企業は、自社商品の目下の位置づけを認識するとともに、今後の目標を設定するのである。

(1)拠点目標値=3% 競合社としては無視されるが、なんとか存在できる比率。
(2)存在目標値=7% 競合社として存在が認められる。
(3)影響目標値=11% 存在がマーケット動向に影響を与え、注目される。
(4)上位目標値=19% 弱者のなかの相対的強者。今後の地位は不安定。
(5)下限目標値=26% 弱者と強者の境目。トップになることもあるが、不安定。
(6)安定目標値=42% 安定的な強者の位置。独走態勢に入る。
(7)上限目標値=74% 絶対的な独走状態。

田岡はこの数値目標をもとに、シェア1位になることと同時に、(6)安定目標値の42%(概算40%)を超えることが大事であると指摘した。それ以下では市場のリーダーといえども不安定な状態にあり、相対的にシェアが高くても利益率が高くなるとは限らない。ところが40%を超えると、規模の経済や情報力、信用力が急速に向上し、利益率が大きく高まる傾向にあると述べている。

田岡によれば、日本生命など日本の業界トップ企業は40%のシェアを絶対目標に据えているところが多い。米GEのポートフォリオ戦略も「競争相手のシェアが40%以上を占め、自社が7%以下しかない商品は撤退すべし」という基準によって運用されていた。

ランチェスター戦略では、以上7つのシェア目標値をステップ・バイ・ステップで上げ、なにがなんでも(5)の下限目標値26%をクリアせよと説いている。それは自社のイニシアチブを失わず、多数のライバルになんとか対抗できる数字だからである。

■「グー・パー・チョキ理論」で競争に勝つ

では、ランチェスター戦略を用いて競争に勝つにはどうしたらいいか。

新商品の販売に関しては、商品のライフサイクルに沿って次のような「グー・パー・チョキ理論」を実行せよと田岡は説く。命名の由来は、じゃんけんの「グー・パー・チョキ」である(図参照)。

まず導入期には「グーの戦略」、すなわち一点集中の戦略を取る。顧客層や商品ライン、ブランド、販売チャンネルを絞り込むということだ。宣伝にはマス媒体を使わず、口コミやチラシなどを活用する。そして価格は、予定よりもやや高めに設定する。

次に成長期に入り、成長前期、高原(プラトー)期を経て成長後期に至ると、販売数量が急増し市場価格の低下が始まる。ここでは多様な展開を進める「パーの戦略」を採用する。すなわち、商品ラインや価格ライン、ブランド、販売チャンネルの多様化である。

やがて販売数量の伸び率が鈍化するか数量自体が減少する。商品の普及率は40〜60%に達し、価格競争が始まる。つまり成熟期の到来だ。このときは、多様化の整理を断行しなければならない。すなわち「チョキの戦略」である。

これらのうち最も難しく重要なのがチョキの戦略だ。チョキのタイミング(ターニングポイント)を逃せば、採算が悪化し、最悪の場合は倒産につながることもあるからである。

以上は新商品を開発・投入する際の戦略だが、田岡は後発参入の重要性にも触れ、次のように書いた。

「(長期的には先発型市場に参入することも必要だが)短期的には、後発型でよいから、差別化戦略の内容とコンセプトをしっかりと立てて、勝てる見込みのある市場に参入することも戦略のひとつ」

ランチェスター戦略をいち早く導入した松下幸之助の場合は、より端的に、次の言葉を残している。「よそさんの品もんのええところを徹底的に研究して、何か1つ2つ、足せばええんや」。

このような後発参入(2番手戦略)をランチェスター戦略では「ミート戦略」と呼ぶ。田岡によれば、商品のライフサイクルに沿って次のような参入のパターンが見られる。

最初に後発参入者が相次ぐのは、商品の普及率が市場規模の10分の1程度であるDP(デシピーク)ポイントに達し、成長期に入る時点である。ここから利益が見込めるようになるからだ。

一般に「導入期の売り上げの伸びがよい商品は寿命が長い」といわれる。そこで後発組は、DPポイントに達するまでは注意深く観察を続け、「これはいける」と自信を持ったところで参入する。

後発参入がいちばん多いのは、成長期の前期と後期との間に発生する需要の横ばい期(高原〈プラトー〉期)。ここで先発組を蹴落として、成長後期の上昇線に乗ろうとするのである。

普及率が50〜60%となる成長期から成熟期への転換点(ターニングポイント)にも、後発参入のチャンスはある。このときはセグメンテーションを基本とし、用途を絞るとか、安価なPB(プライベート・ブランド)を開発して参入するなどの方法がある。

こう説くと、後発参入が容易であるように思えるかもしれないが、ミート戦略においても実行する能力に劣れば破綻する。それをいかに強化するかもランチェスター戦略には含まれているが、いずれにせよ簡単には競争に勝てないということを肝に銘じておいていただきたい。

※すべて雑誌掲載当時

(ランチェスター戦略学会副会長 福田秀人 構成=面澤淳市 撮影=澁谷高晴)