<思わず動く指示書>−「号令、命令、訓令」を使い分けよ−−ミニット・アジア・パシフィック副会長 山口康寿氏

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百貨店や駅構内を中心に約300(国内)の靴修理スタンドを展開している。各拠点の従業員は1〜2人。彼らを動かすために意識しているのは、軍事用語でいう「号令」または「命令」型のコミュニケーションをとるということだ。

号令とは、準備を進めてきたことに対して最終的なゴーサインを与えることだ。これに対して、ある拠点を攻略せよというのが命令、状況を見て勝てそうなときは攻めよというのが「訓令」である。

日常的に同じような仕事をこなしている人たちには、号令、命令が馴染む。社内向けの情報伝達はつねにこちらである。給料袋に短文のメッセージを入れたりする。

社長に就任した1999年、当社は業績低下が何年も続き、ついには赤字に陥っていた。不採算店のリストラを含む大改革が必要だった。リストラ対象を決める際、本来なら利益を基準にするべきだが、複雑になりがちだ。私は誰にでもわかりやすい基準を設けることにした。年商4000万円、2000万円、1000万円を区切りとし、直接指導する店、改装などの手を加える店、閉店もしくは業務委託に切り替える店に分類した。それにより社員の納得を得ることができ、業績は急回復した。

難しいのが訓令だ。相手に自主的な対応能力が必要だからだ。選ぶ相手を見誤ると、組織に混乱をもたらす。

社長に就任して間もないころ、英国本社から2カ月ごとに上司が来日していた。上司は私に問題点と解決策の提示を求め、私の報告を聞いては内容をメモに書きつけていった。次回の来日時に、メモをもとに一点ずつ確認するのだ。

それにいちいち、「終わった(done)」と答えていく。半年ほどで口頭試問は終わり、チェーンストアの大事な戦略である出店に関しても事後承諾で済むようになった。実力を認められたのである。

いずれの場合も、結論を先に伝えるのが大原則。表現をできるだけ平易にし、盛り込む要素も3つまでに絞る。さらに私の場合、3つのうち2つは、現場の従業員が見聞きしたことのある事柄と決めている。人は理解できないことには拒否反応を示す。すんなり号令、命令、訓令を届けるには、受け手の共感を得られるかどうかも計算に入れなくてはならない。

■山口康寿氏が「指示書」を添削!

×BEFORE

(1)チェーンストアの現場では、従業員が全部の文書を読むことを前提に情報を伝達することはない。最初の一文が抽象的では他の個所は読まれない。

(2)目標額到達や作業スピードのほとんどが読めている場合を除き、具体的な数値や期限を設けると、目先の利益にとらわれる結果になる。

(3)要点を絞らず、長々と文章を続けるのは相手の立場を考えていない証拠。従業員の業務を想像すれば、おのずと不必要な用語や表現が理解できるはず。

(4)お客の立場や、店の状況によってかけるべき声は変わってくる。「必ず」声をかけることで、顧客の心は離れていく。

○AFTER

(1)はじめに結論を書く
指示を伝えるときの大原則。論理の展開を解きほぐすのではなく、先に書く。いくつかの外資系企業の経営者を経験したが、英文の語順のように重要な順で、相手に説明をすることが大切。

(2)号令、命令、訓令を使い分ける
従業員の立場に立って、権限をどこまで与えるかに経営者の資質が問われる。一挙手一投足まで指図するのではなく、一定程度の裁量を与え、お客様の要望に柔軟に対応することで、リスクが大幅に軽減できる。

(3)要素はシンプルに3つまで
人間の理解能力には限界がある。たとえ書き漏らすことがあっても、要素は3つに絞る。しかもそのうちのいくつかは、相手が知っていることを入れないと、人間の脳は拒否反応を示す。

(4)文字は少なく写真を大きく
世の中には、文書を読むのが得意でない人間もいる。相手の立場に立って文書は作成すべき。お客様に対しても同様。店内の表示もなるべく文字を減らし、記号のみで完結するのがベストだ。

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ミニット・アジア・パシフィック副会長 山口康寿(やまぐち・こうじゅ)
1946年、東京都生まれ。68年慶應義塾大学経済学部卒。71年ユニー入社。98年ミニット・ジャパン(現ミニット・アジア・パシフィック)社長。2010年7月より現職。

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(面澤淳市=構成 小倉健一=事例作成 小原孝博=撮影)