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入社2年目にタイ工場に日本人幹部として赴いたとき、意気込んであれこれ指示したが、現地スタッフは動いてくれなかった。私が自分の考えばかり押しつけていたからだ。現地スタッフにしてみれば、自分の声を尊重してくれない上司には従えないということだろう。その苦い経験を機に、人を動かしたいならまず相手の話を聞くことから、と考えるようになった。

1992年、子会社社長として再びタイに送り込まれた私は、本社に第二工場の建設を要求した。当時は円高の影響で業績が厳しく、「一国一工場」が原則だっただけに、無謀な提案ともいえた。

それでも、この機を逃すと将来に禍根を残すと判断し、資金の算段などできることは全部整えて、1人で社長に直談判した。大きな提案なら何人かで説明にいくのが普通だが、私は難しい提案ほど1人で実行することにしている。責任もリスクも1人で負うことになるが、単身で乗り込む心意気や情熱を買ってもらえる。そこまで腹をくくれば、提案書の文章にも情熱や思いがこもる。逆に、集団陳情では一貫した説明ができないし、思いや本気度が伝わりにくい。

もちろん、思いだけで人は動かない。私は「○○をすれば、会社や事業はこういう姿や結果になる」と語ることにしている。この方法が奏功したのか、何度も跳ね返されながらも提案はついに実現した。

このように最終的なイメージを具体的に描いてみせる手法は20代の頃から心がけてきた。報告書や提案書を書く際、状況説明や分析に力を入れすぎて、取るべきアクションとそれによる結果が見えてこなければ、相手の心をつかめない。枝や葉をいくら集めても、根や幹が見えなければ意味はない。

経営者や管理職が部下を動かすときは、現場・現物・現実を理解してから、目指す姿を明快に語り、具体的に指示する。

一方、現場の従業員が上司や会社を動かそうとするなら、会社の経営戦略を熟知したうえで、アクションと結果を具体的に描き、それが戦略にどう絡んでいるかを語ればよい。会社の戦略に沿った提案なら半ば通ったも同然。却下するには相当な理由がいる。人を動かしたければ、相手を徹底的に知ることだ。結局、これに尽きる。

■荒川詔四氏が「提案書」を添削!

×BEFORE

(1)イメージ写真が掲載されていることはよくあるが、これでは受け取り手が内容を想像することができない。

(2)よく見られるのが、現状を緻密に分析したレポートや細かいグラフをたくさん載せた提案書。ポイントさえわかれば十分なので、詳細な説明は不要。

(3)それぞれがどのような役割で必要なのかがわかりづらい。ただ羅列するのではなく、これまでにある研修施設との違いを示す、図で表すなど工夫を。

(4)必要事項が盛り込まれ、一見そつがないようだが、受け手が判断をする際、最も重要な視点である「この提案が通ったことで生まれる効果」が抜けている。

○AFTER

(1)仮称をつけることで本気度が伝わる
荒川社長は、通りづらい提案ほど1人で臨んできたという。それにより、リスクも責任も1人で負うという覚悟が相手に伝わる。自分の意思でやりたいと思っていれば、タイトルも自ずと思いがこもったものになるはず。

(2)提案を受けた人がイメージできる図を
完成予想図は、ただの写真ではなく、ディテールが伝わるものを。受け手が自身で想像力を働かせる手間が省ける。提案の内容を実現させたければ、エネルギーが無駄になると考えず「承認さえもらえれば、あとは実行するだけ」という形にしよう。

(3)社長メッセージを積極的に引用
全社の方針に沿った提案内容であることをアピールする。中期経営計画や新年度のメッセージなど、経営者自身の言葉を使う。提案相手が社長ならば、「自分の言ったことを十分理解したうえで提案してきている」ということが伝わる。

(4)経営に与えるインパクトを明記
この提案が通った場合の効果と影響はどうなのか。一社員の目線ではなく、経営者目線で書く。効果と影響こそ、提案書の根、幹である。

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ブリヂストン会長 荒川詔四(あらかわ・しょうし)
1944年、山形県生まれ。東京外国語大学卒。ヨーロッパ現地法人社長などを経て、2006年社長、2012年より現職。駐在時「多民族をまとめるには基本・原則が重要」と認識し、いまも重視する。

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(斎藤栄一郎=構成 高阪のぞみ=事例作成 相澤 正=撮影 PIXTA=写真)