楠木 建氏

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一橋大学大学院 国際企業戦略研究科教授 楠木 建 
1964年東京生まれ。1992年一橋大学大学院商学研究科博士課程修了。一橋大学商学部助教授および同イノベーション研究センター助教授などを経て、2010年より現職。専攻は競争戦略とイノベーション。日本語の著書に、『ストーリーとしての競争戦略』(東洋経済新報社)、『知識とイノベーション』(共著、東洋経済新報社)、監訳書に『イノベーション5つの原則』(カーティス・R・カールソン他著、ダイヤモンド社) などがある。 

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私は経営学のなかでも、競争戦略やイノベーションの分野で仕事をしてきた。これまでに何人もの経営者と「戦略」について議論する機会があった。しかし正直な話、そうした場で「これは!」と思える戦略に出合うことはごく稀だった。

何もプレゼンテーション能力が劣っているだとか、必要なデータが漏れているだとか、そうした表面的な問題点から「面白くない」といっているわけではない。肝心要の戦略の中身の優劣の問題である。本来、戦略は面白い「ストーリー(動画)」であるはず。それなのに、無味乾燥な「静止画の羅列」にとどまっていることがほとんどなのだ。

戦略の本質は「(他社との)違いをつくって、(その違いを)つなげる」ということ。違いがなければ、経済学的には完全競争の状態になって利潤がゼロになる。だから、競合他社に対する「打ち手」として違いをつくる。もう一つの「つながり」とは、XがYをもたらす理由を説明する「因果論理」のことを意味する。平たくいえば「なんでそうなるの」についての「理屈」である。つまり、さまざまな打ち手を因果論理でつなぎ、それらを相互作用させながら、長期的な利益を実現していく。それが戦略の本質なのだ。

もちろん、一つひとつの打ち手は静止画にすぎない。しかし、そうした個々の要素が因果論理で縦横無尽につながったときに戦略は動画となり、目の前に面白いストーリーとして現れてくる。

そのような戦略をつくりたいと真剣に考えている経営者は少なくない。しかし、残念なことにできていない。なぜか――。

最も大きな原因は、戦略の「塗り絵化」にある。いま、書店には「戦略」と銘打たれた書籍が何冊も山積みにされているが、そこに何が書いてあるかというと、悪い意味でのフレームワークだ。もともとフレームワークは思考のツールの一部でしかないのに、それを使いこなすことが、戦略的な思考を身につけることにすり替わってしまいがちだ。

たとえば、戦略の立案でよく用いられるツールに「SWOT分析」がある。「自社の強みと弱み」「外部の機会と脅威」という2つの軸からなる4つのマス目を埋めていけば、自社の取るべき戦略が見えてくるというもの。しかし、個別のアイテムや要因をバラバラにあげてテンプレートに埋め込む作業に終始してしまうことが多い。

本来、何を自社の強みや弱みと見るのかは、高度な判断を要する。また、「痘痕もえくぼ」ではないが、ある部分での弱みが、別な部分では強みにつながっていくこともある。そうした大切な「つながり」、つまり因果論理を考えることに戦略づくりの醍醐味がある。それにもかかわらず、単なるテンプレートとして使い、塗り絵を楽しむがごとくマス目を埋めていくことで、戦略をつくっているかのように錯覚してしまう。

著名な経営学者のマイケル・ポーター氏が著書『競争優位の戦略』で提唱した「バリューチェーン(価値連鎖)」にしても、もともとは打ち手の連鎖(チェーン)を考えるフレームワークとして提示された。しかし、これをただのテンプレートとして使う人が実に多い。そうしたなかで大切な連鎖に対する考察がないがしろにされているのなら、悲劇を通り越してもはや喜劇というしかない。「分業化」による弊害も指摘しておきたい。大企業ともなると、たいてい「戦略企画部」のようなセクションが設けられている。しかし、現場のことをよく理解しておらず、いま指摘したようなテンプレートを営業や生産の部署に渡して、「埋めて戻しなさい」といった指示を出す。そうやって出来上がった戦略がストーリーとして動き出さないことは、読者の皆さんはもうおわかりだろう。

また、「とにかく忙しい」ということもある。戦略を立案するのは、経営者はもちろんのこと、特定の利益責任を負っている事業のラインマネジャーのような人の役割。しかし、いまそうした人はプレーイングマネジャーとして自ら成果をあげることが求められ、仕事に追いまくられているのが現状だ。大学時代の友人と話していると、「自分が入社したころの部長はわりと考える時間があったのに、いまはそんな余裕がない」という嘆きの声が聞こえてくる。

■理屈ではないから理屈が大切になる!

先ほど戦略の本質は「違いをつくって、つなげる」ことだと述べた。このうち、どちらが戦略の真髄かというと、それは違いをつなげていく「シンセシス(綜合)」にある。違いの一つひとつは静止画にすぎない。「こうすると、こうなる。そうなれば、これが可能になっていく」という時間展開を含んだ因果論理でつなげていくことで、はじめて動画のような戦略ストーリーを語ることができる。

そのことはビジネスモデルと比較することでより明確になる。図の左側にあるのがアマゾンのビジネスモデルで、右側が創業者であるジェフ・ベゾス氏が事業を構想しているときに、レストランの紙ナプキンに描いたとされる戦略のストーリーである。ビジネスモデルは、自社、顧客、サプライヤーなどの空間的な配置形態を示しているにすぎない。

それに対して戦略ストーリーでは、「アマゾンならではのユニークな購買体験を提供すれば、トラフィックが増大する。多くの人が訪れるサイトになれば、出版社などの売り手を引きつけ、セレクションが充実する。すると顧客の経験をさらに充実させ、トラフィックが上がっていく……」という時間展開を含んだ好循環の因果論理が一目瞭然になっている。

ことほどさように戦略ストーリーでは「つながり」「因果論理」を重視するのだが、こういう話をすると経営者の方々から、「楠木先生、理屈で経営はできないよ」とよく反論される。しかし、そうはいうものの、優れた経営者に限って理屈っぽく、論理的なものだ。

確かにビジネスの成功を後から論理化しようとしても、理屈で説明できることはせいぜい全体の2割である。伊藤忠商事元社長の丹羽宇一郎氏は「経営は論理と気合だ」という。理屈では説明できない8割の部分が、丹羽氏のいう気合に相当する。

しかし、その2割の理屈を突き詰めて考えている人ほど、何が理屈ではないのか、「野性の勘」ともいうべき事柄の意味を深いレベルで理解している。だからますます気合が入って、野性の勘も研ぎ澄まされ、優れた戦略を編み出していけるようになる。まさしく「理屈ではないから、理屈が大切」なのだ。

戦略を立てる際の千古不易の「骨法」の一つに、サッカーでいえば最初のパスに当たる「コンセプト」と、最終目標のゴールに向けたシュートの軸足ともいうべき「競争優位」の2つを、しっかりイメージすることから始める――というのがある。「起承転結」でいう「起」と「結」を明確にするのだ。

競争優位についてはわりと単純な話で、3つの選択肢しかない。(1)顧客が対価を支払いたいと思う水準を上げるか、(2)コストを下げるか、(3)ニッチに特化していくなどして無競争状態をつくりだすか――である。ただし、この競争優位はこちらが儲ける内側の理屈にすぎない。

なぜ儲かるかというと、顧客に何らかの価値を提供するから。その本質的な顧客価値の定義を意味しているものがコンセプトである。「本当のところ、誰に何を売っているのか」という問いに答えることといってもいい。そうした外側の理屈であるコンセプトと、内側の理屈である競争優位が揃ってはじめて、ゴールネットを揺らすシュートを放てる。

そんな優れたコンセプトの代表格が、スターバックスの実質的な生みの親であるハワード・シュルツ氏が考え出した「第三の場所」である。顧客に売っているものは、コーヒーではなくて第三の場所だという。ここでいう第三の場所とは、職場でも家庭でもないという意味だ。

シュルツ氏が同社のCEOに就任した1987年当時のアメリカは、ハイテンション社会になっていた。そうしたなかでシュルツ氏は、周囲のプレッシャーから解き放たれるために、職場でも家庭でもない場所を欲する人が増えていることに気づく。そして、寛いだ雰囲気のなかでテンションを下げる場所を売ることが、コンセプトになったのだ。

そうした場所なら、少しコーヒー代が高くても多くの人が来てくれる。また、街角にある店で日常的な経験を売るので、習慣的に来店してくれる。つまり「第三の場所」というコンセプトを起点にして、顧客が対価を支払いたいと思う水準を上げて競争優位を確保し、長期的で安定した利益を得ていく戦略ストーリーを描いたわけである。

■クリティカル・コアで「自滅の論理」を誘う

戦略ストーリーの「起承転結」における「承」に当たるのが、他社との「違い」である。戦略では他社との違いをつくっていくわけだが、それらは社会にとって「良い」ことでなくてはならない。要は「他社と違った良いことをやれ」といっているのだ。

しかし、ここには大きなジレンマがある。そんなに良いことであれば、とうに誰かがやっているはずだ。また、皆にとって良いことなら、すぐに真似をされて違いがなくなってしまう。

そんなジレンマを乗り越え、戦略ストーリーの因果論理に一貫性を持たせ、競争優位を持続させながら長期的な利益を獲得していく源泉になる「中核的な違い」が「クリティカル・コア」という発想だ。このクリティカル・コアとして認められる条件には、「他の『違い』と多くのつながりを持っていること」と、「一見して不合理に見えること」の2つがある。

先ほどのスターバックスの場合にはこうなる。他社との違いには、(1)リラックスできる雰囲気の店舗、(2)一等地への集中的な出店、(3)一貫した直営店方式、(4)顧客とのコミュニケーションを大切にするスタッフ、(5)高品質のコーヒーに代表されるメニュー――が存在する。これらの違いをつなげていく因果論理を考えると、直営店方式が他の要素と多くのつながりを持っていることがわかる。

たとえば、直営店だからこそ、一見ムダに思えるゆったりした店づくりができて、一等地への集中的な出店も可能になる。また、スタッフに対する教育もゆき届いて、人間のサービスを介して第三の場所をつくりやすい。

しかし、直営店という要素だけ取り出してみると、一見して不合理である。なぜなら、フランチャイズ方式にしたほうが、ローコスト、ローリスクで多店舗展開がスピーディーに行えるからだ。それ自体では一見して非合理だが、戦略ストーリー全体のなかでは強力な合理性を発揮する。この二面性にこそ、クリティカル・コアの本質が秘められている。

誰にとっても合理的な違いだけでできている戦略ストーリーでは面白みにかける。「損して得取れ」ではないが、一見して非合理なクリティカル・コアをあえて組み込むことで、因果論理にひねりが加わる。そして「賢者の盲点」を突くような決定的なシュートのチャンスをつくる「キラーパス」を放つことができる。その意味で、クリティカル・コアは「起承転結」の「転」に当たる。

一見して非合理なクリティカル・コアが重要になる理由がもう一つ存在する。それは競争優位の持続性に関わる。競争優位を保つために従来考えられてきたのは、自社が保有する技術をパテントで専有するなど、「模倣の障壁」を設けて防御しようとする「防御の論理」であった(図参照)。

しかし、このクリティカル・コアを組み込むことで、さらに高度な「自滅の論理」を働かすことができるようになる。ライバルのB社がA社の戦略を模倣しようとすることが、かえってB社の戦略の有効性を低下させる。その結果、A社の競争優位性が持続していくという論理だ。

ずいぶん前の話になるが、出張先の地方都市の駅前バス停で、当時流行していたコギャル・ファッションの女子高生3人と遭遇した。真っ黒に日焼けして、睫毛にマスカラをたっぷりと塗り、目の周りをアイシャドーで白くした女の子たちである。

でも、彼女たちのコギャル・ファッションはやりすぎで、本家本元の渋谷のコギャルが見たら、思わずたじろいでしまうのでは、というくらいアンバランスなどぎつさだった。そのことを指摘すると、「雑誌でコギャル・ファッションの研究をしているんだから間違いない」という趣旨の反論をしてきた。

オリジナルのコギャルたちはヘアスタイルやメークの組み合わせなどで微妙なメリハリやさじ加減を利かせ、スタイルの一貫性をつくっていた。しかし、それを事後的に模倣するだけでは、クリティカル・コアに当たるメリハリやさじ加減を理解できない。個別の構成要素に目がいくあまり、ヘアスタイルや日焼けなどのおのおののパーツが過剰になり、「自滅」を招いたという話である。

■ストーリーづくりのセンスを高めるには

戦略ストーリーはサイエンスというよりもアートの世界に属する。だから、スキルを磨くのではなく、センスを高めることのほうがよほど大切になる。

優れた戦略ストーリーの根幹は何か。それは、自分自身が誰よりもそのストーリーを面白がるということだ。ふとしたきっかけである経営者と会ったとき、初対面にもかかわらず彼はいきなり滔々と自社の戦略ストーリーを話してくれた。それはこういう話である。

中古車業者は、売れるかどうかわからない自動車の在庫を抱えながら商売を行っている。もし売れれば大きなマージンを手中に収められるものの、逆に売れ残ったらオークションで損切りしなくてはならない。

そこで発想を転換して個人からの中古車の買い取りに特化する。買い取った自動車は毎週全国各地で開かれるオークションで売却してしまう。その際にオークションの相場を見て妥当な値付けをすれば、確実に売れる。その一方で、買い取り価格は相場と適正マージンとのバランスを見ながら決めればいい。つまり「後出しジャンケン」で必ず勝つのと同じストーリーだ。

もうおわかりの読者もいるかもしれないが、これは中古自動車業界に「買い取り専門」という独自の戦略ストーリーを持ち込んだガリバーインターナショナルの話である。彼の話は実に面白かった。何よりも話している本人が面白くてたまらないという様子だった。

センスを養うには、できるだけ数多くの戦略ストーリーを読み込んでほしい。その際にはストーリーの背景にある因果論理を読み解いていく。そこで有効になるのが、「歴史的方法」だ。

たとえば、一つの企業に関する昔の新聞や雑誌の記事を集めてみる。私の手元にはアマゾンに関する過去10年間分のスクラップがある。ネットバブルが弾けて赤字が続き散々にこき下ろされたかと思うと、最近では手放しの賞賛を浴びたりと、同社の評価はその時々で大きくぶれる。

しかし、ある程度長い時間幅で見てみると、そうした表面的な評判の振幅にもかかわらず、経営者のいっていること、やっていることは常に一貫している。そこから、「人々の購買行動を助ける」というコンセプトで戦略ストーリーが着実に構築されてきたことがわかる。

また、自分で戦略ストーリーを描いてみることも重要である。平社員だって構わない。「自分だったらこういうことをやるな」ということを描いてみる。そして、人に話してみる。ガリバーの経営者ではないが、本当に面白ければ人に話したくてムズムズしてくるはずだ。

そもそも戦略をストーリーとして考え、組み立てるということは、創造的で楽しい仕事である。それなのに難しい目標設定を与えられ、眉間にしわを寄せて戦略を考える人がなんと多いことか。戦略はいやいや考えるものではない。自分で面白がれるからこそ努力できる。努力が持続する。

自分でも面白いと思っていない話を人に聞かせ、ましてやそれで会社を動かそうとする。これは犯罪的に迷惑な話だし、そもそもうまくいくわけがない。まずは自分で心の底から面白いと思えるストーリーをつくること。優れた戦略構想の出発点はいつもそこにある。

※すべて雑誌掲載当時

(一橋大学大学院 国際企業戦略研究科教授 楠木 建 構成=伊藤博之 撮影=澁谷高晴 写真=Fujifotos/AFLO)