三井物産 
代表取締役常務執行役員 
安部慎太郎

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商社は、貿易から投資へとスタンスを変化させて、その姿を大きく変えている。コモディティ争奪戦に身を乗り出し、プレーヤーとして存在感を高めているのだ。飯島彰己社長は「人の三井」をどう変貌させようとしているのか――最前線に迫った。

■世界中に広がる現場が“人材を育てる学校”

商社マンの戦場は、秒刻みの情報戦であり、1秒でも早い情報が“金のなる木”を生むと信じられていた。しかし、時代は変わり、時代時代によって、商社のあり方も変わっていく。時の早さだけでは、勝負できない時代になった。

「三井物産もそうだけど、商社全体のビジネスモデルが、変わってしまった」

飯島によれば、商社のビジネスの主体はトレーディングから、事業に対して直接投資をして利益を得るスタンスに移っている。交通手段、ロジスティクス、コミュニケーションのシステム……、インターネットや飛行機や高速鉄道などの出現でこれらが均一化し、時間や地理の差を利用した「情報格差」がなくなりつつある。未開の地に分け入り、モノを売り買いする物理的なフロンティアがなくなった今、“商社のありよう”は一変した。

逆にいえば、商社を取り巻く環境が均一化した時代になればなるほど、人と人でしか取れない情報の価値は高まっている。それは、個人の力量、資質が問われることを意味する。だからこそ、三井物産は原点である“人の三井”の教育に力を入れているのだ。海外展開が多い商社の入社面接でも、「海外勤務は望まない」という学生がいる時代である。人材の確保、人材育成に対する危機感は相当強い。

2012年、社長就任4年目を迎えた飯島は、営業部長に号令をかけた。

「人事部が行うとか、社内研修があるとかは(人材教育に)関係ない。各部門の部長の使命は、いかに自分の部の部員を育てるかにかかっている」

プロジェクト業務に長年携わっている常務執行役員、安部(あんべ)慎太郎が語る。

安部が入社して間もなく、上司から分厚い『会社四季報』を手渡された。

「『化学』って欄があるだろう? それがすべて君の客だ」

この一言から、来る日も来る日も“ドブ板”を踏むような飛び込み営業に明け暮れた。今さらながら思うことがある。一人前の人材を育て上げるのに、途方もない時間と労力がかかる、と。しかも、それには近道はない、と。

酒を飲んで語り、出張に同行させて、相手の交渉している姿を見せる。交渉が終わるとすぐにメモを書かせ、赤字で修正を加える。自分1人で済む交渉にも、部下を2〜3人同席させて、現場を見せてやる。こうしたやり方を繰り返さない限り、人は育っていかない。

電力、鉄道、エネルギーインフラ、空港、物流、上下水道……、さまざまな領域のプロジェクトを統括する立場の安部にとって、世界中に広がるビジネスの現場が、“人材を育てる学校”なのだ。

「修羅場、土壇場、正念場」

安部は3つの言葉に物産マンの持つ底力を見ようとしている。

■物産マン、一人一人が経営者

商社の事業は、世界各国に展開しているため、子会社、駐在員の数は他の業界を圧倒するものがある。そのような商社の業務において、年々重要性が高まっている部門があるという。かつては、帳簿作成などが主業務の“裏方”部門が、今や、戦略立案や投資アドバイスを行う重要な部門になっている。

「CFO(最高財務責任者)を200人つくる」

こんな取り組みをしているのが、三井物産CFOの岡田譲治である。岡田と飯島とは、学部こそ違うが、横浜国立大学で同学年だ。岡田によると、「学部時代は、お互いに面識はなかった」というが、飯島が行う積極的な投資を財務的に支える“参謀”役が、同級生の岡田である。

岡田によると、資源、エネルギーなど営業の最前線で活躍していた社員が経理や財務に来ると、「バックオフィスに回された」と意気消沈するような傾向があった。しかしながら、最近はこうした後ろ向きの気持ちを持つ社員はいなくなりつつある、という。

「三井物産はもう事業投資会社になっている。物産マン、一人一人が経営者なんですよ。だから、CFOとしての能力がより必要とされているんです」

現在、CFO部門出身者が、海外に200人近く駐在している。CFO部門出身者は、帰国するたび岡田のもとを訪ねては、現地の経営状況を報告していく。岡田は本社の財務担当者の責任者として、海外事業をサポートし続ける体制を構築している。「CFO部門の強化」をここまで明確に打ち出し、機能させているのは、“岡田カラー”の賜物である。

最後、岡田に飯島について問うと、即座にこんな答えが返ってきた。

「ドンと構えた商売人なんですよ」

■プーチンと“サシ”で会うことができる飯島

「サハリン2」の事例でもそうだったが、飯島が経営上、重要投資地域の一つと捉えているのが、ロシアである。4年ぶりに大統領の地位に返り咲くプーチンと“サシ”で会うことのできる数少ない日本人の飯島。そしてその飯島の思いを、現地で体現するのが、三井物産モスクワ社長、目黒祐志である。目黒は東京外大でロシア語、ロシアの政治経済を学び、三井物産入社後も研修生としてモスクワで学ぶなど、モスクワ在住が通年20年を超える「ロシアのエキスパート」だ。

ここに、目黒が知る、飯島の仕事についてのエピソードがある。

目黒は、モスクワの駐在員として、旧ソビエト連邦が崩壊していくさまをつぶさに観察していた。その混乱の中、突然、英国のロンドンから来た飯島が、目黒の前に現れた。ロシアの製鉄所にビジネスを感じてやってきたのだ。

「これは、やってみないとわからないけれども、大丈夫(なビジネス)だよ。でも、全部相手に任せはしない。自分で必ず製鉄所を見にいくから」

崩壊していく旧ソビエトに購買能力はないが、何かしら売るものはあるはずだ。どの商社も動乱のロシアでビジネスをしあぐねていたとき、飯島は単身でロシアに乗り込んで、新しいビジネスチャンスを見つけ出そうとした。

飯島はつたないロシア語の通訳を連れ、白タクシーをチャーターしては、製鉄所を回った。タクシーメーターは、ゼロから動いておらず、通り過ぎるガソリンスタンドはどれもが閉鎖されていた。空港で拳銃を携行した警備員を雇って、製鉄所を回ったこともあった。そして、募る不安を払いのけ、積み込んだ銑鉄を鉄道で運び、ついに船積み契約までこぎつく。

案の定というか、物事は簡単には進まない。社内の審査部からOKが出なかったのだ。「ビジネスとして危険すぎる」と。ここからが、行動力だけでない“用意周到な”飯島の持ち味が発揮される場面である。

ロシアでは、ビジネスで「前払い」を要求されることも多くある。飯島は、通常の貿易に使用するB/L(船荷証券)の代わりに、より簡略化されたWay BiLL(貨物輸送状)を取ることで、審査部と交渉して、認めさせた。船積みより以前の貨物車両に詰め込んだ段階で、契約が発生する仕組みにした。そこには、輸送の途中で契約書が紛失したり、積荷の到着が遅れたりして、荷渡しができないリスクを回避する目的もあった。

それでも、荷がきちんと船積みされる保証はない。だから飯島は大正海上火災(現在の三井住友海上火災)と交渉して、新たに盗難保険をかけた。飯島は保険会社に、「そちらにとっても盗難保険は新しいビジネスチャンス」と持ちかけ、口説き、最終的には、ロシアのビジネスを成功に導いた。

話はまだ続く。このように苦労して得た荷を、飯島はライバル商社の丸紅などに売り払う行動に出たこともあった。なぜか。ロシアの通貨ルーブルが価値を失う状況で、ドルベースでは相当な利益が出ていた。それなのに、物産本社が飯島の提示した値段を買い叩いたためだ。

「より高く買ってくれるところに売る」

この行動は、当時、三井物産に導入されていたそれぞれの事業部による「独立部門採算制」だからできたというものの、商売人、飯島らしいエピソードだ。

(文中敬称略)

※すべて雑誌掲載当時

(ノンフィクションライター 児玉 博=文 的野弘路=撮影 Getty Images=写真)