アサヒグループホールディングス社長 泉谷直木氏

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アサヒグループホールディングス社長 泉谷直木(いずみや・なおき)
1948年、京都府生まれ。72年京都産業大学法学部卒業後、アサヒビール(現アサヒグループホールディングス)入社。86年広報企画課長、95年広報部長、98年経営戦略部長などを経て、2003年取締役に就任。06年には常務酒類本部長に。09年専務昇格、10年3月より現職。

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■部下を待たせたらその分だけ損失

仕事のスケジュール調整はほとんど秘書に任せています。来客であれ社内の打ち合わせであれ、要請があったものは基本的に「全部受けてください」と頼んであります。これは歴代社長のやり方から学んだことです。

現アサヒビールでは社長室の扉はいつも開けっぱなしです。扉だけではなく、スケジュールもメールも全部オープンにして、みんなと一緒に仕事をしていくというスタイルです。これを受け継ぎ、続けていきたいと思っています。

ただ、予定を受けるときには一つだけ注文をつけています。事前に資料を用意し、面談の目的を明確にしておいてほしいということです。資料がないとか、説明の焦点がぼやけているようなときは、もう一度考え直してもらいます。

というのも、社長という仕事は猛烈に忙しく、漫然とした会合に時間を費やすわけにはいかないからです。

大まかにいって、社長の時間は「4倍速」で進みます。専務時代は1時間単位で仕事をしていましたが、社長就任後はそれを30分単位に圧縮しました。しかもそのなかで、2倍近い分量をこなしているというイメージです。判断のスピードは2倍から4倍に上がっています。

スピードを確保するため、事前に資料を読み、面談なり会議の目的や経緯、判断材料を頭に入れておくようにしています。そうしておけば、一コマ30分のうち冒頭10分にくるはずの「説明」部分を省くことができ、全体に中身の濃い仕事ができるのです。予定を入れる前に資料が必要だというのはそのためです。

時間が貴重なのはトップだけではありません。気をつけているのは、「部下を待たせないようにする」ということです。

僕はいつも複数の仕事を同時に進めるほうです。一つの仕事が中断しても、特に困ることはありません。読書も同じで、読みさしの本が手元に何冊も置いてあります。

たとえば電子メールを書きかけているところへ、報告のために部下がやってきたとします。僕は絶対に「後にしてくれ」とは言いません。自分の仕事は自分の生活のなかで調整できますが、部下を待たせたらその分だけ彼の仕事がストップします。会社にとって損失です。

だから僕は、部下がやってきたらすぐに手を止めて報告を聞きます。自分の仕事は、5分でも10分でも空き時間ができたときに続ければいい。ひどいときは、朝一番に返信のメールを2〜3行書きかけたところで部下の話を聞くことになり、そのまま夕方5時半まで手を付けられなかったこともありますよ(笑)。

僕自身が予定管理に使っているのは、小型の能率手帳です。ここへパイロットのシャープペンシルで、スケジュールとメモを書き込んでいます。20数年来、変えていない習慣です。

僕はこの手帳に、「記録」と「記憶」と「アンチョコ」の3つの機能を持たせています。記録とは予定を含むスケジュールを指し、記憶とは相手と面談したときの覚え書きです。

最後のアンチョコというのは、経営理論や会社の長期戦略など経営判断に際して原理原則となる事柄です。書物から引用しているものもあれば、独自作成の資料もあります。

■「少し思考の幅を広げてごらんよ」

トップの仕事は決断することです。たとえ30分のミーティングでも最後には結論を出し、次のステップを指示します。そのときの拠りどころは、自分なりの価値観です。この価値観・価値基準に関係することをアンチョコには記入します。手帳を買い替える際には、アップグレードした形で転記しています。

アンチョコは次のように活用します。たとえば翌週のスケジュール(記録)を見て「日中関係のカンファレンスに出席」となっているとしたら、アンチョコの部分を開き、そこにある原理原則を参照しながら「どんなスピーチをしようか」と案をめぐらします。そのままスピーチ原稿をつくるときもあれば、ポイントだけを確認するときもあります。

僕はスピーチ原稿をすべて自分で書きます。といっても、主な目的は頭のなかの整理をすることで、スピーチ本番では何も持たずに話します。ときには手帳がスピーチのネタ元になるのです。

実はいま、開けっ放しの社長室のなかに、合計10面分の大判ホワイトボードが置いてあります。僕自身がマーカーで図表や文を書き込んでいます。これも僕にとっては超大型の手帳といえます。

大きく分けて2つの意味があります。

一つは、考え方のベースを示すということです。あるボードには、当社の現状と将来に向けた成長ストーリーが描かれています。会議のなかでは部分最適の小さな話に陥ってしまうことがありますが、それを避け、常に「全体のどの部分の話を、何のためにやっているのか」を見失わないようにするのが目的です。

もう一つは、新商品・新ビジネスを発想するためのツールです。たとえばマーケティングの担当者と翌年の商品戦略について話し合うとします。基本的にどうやって差別化をするかを論じるわけですが、差別化とはいっても、ヒットすればすぐに模倣者が現れ同質化の競争になってしまいます。本質的な差別化を行うには、この競争から抜け出さなければなりませんが、そのためのイノベーションをどうとらえるか。

技術的な側面だけではなく、お客様のとらえ方という面でもイノベーションはありえます。客対応を簡素化した家具チェーンのIKEA、大人の趣味のバイクに特化したハーレーダビッドソンといった実例があるわけです。そのことについてホワイトボードにヒントを書いておき、「少し思考の幅を広げてごらんよ」と若手の発奮を誘うのです。

会社経営の構想はトップの頭のなかにあります。それをもとにトップは個別の戦略や指示を出します。

僕も若いころは、歴代の素晴らしいトップに仕えながら、「この人はどういう構想を持っているんだろう」と知恵を絞っていました。表向きの話だけではなく裏側のサインも読み取ろうと必死でした。しかし、それにはたいへんな努力が必要です。

そこで、初めから頭の中身を公開しておこうと決めたのです。それが社長室のホワイトボードです。

ボードはわざと、外からも見えやすい位置においてあります。扉はいつも開いていますから、社長室へ忍び込んで写真を撮っていくやつもいるようです。それでいいと思うんですよ(笑)。

※すべて雑誌掲載当時

(面澤淳市=構成 澁谷高晴=撮影)