伊藤忠商事社長 
岡藤正広(おかふじ・まさひろ)
1949年、大阪市生まれ。74年東京大学経済学部卒業後、伊藤忠商事に入社。97年アパレル第三部長、99年輸入繊維事業部長、2002年ブランドマーケティング事業部長、04年4月常務執行役員・繊維カンパニープレジデント、同年6月常務取締役、06年専務、09年副社長。10年より現職。

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■ブランド品獲得に情報を事前収集

1994年から95年にかけて、イタリアのベルガモに本拠地を置く高級ブランドとの契約更新で、思わぬ事態に遭遇した。数年前、独占輸入販売権や製造販売権に他社へのライセンス供与権も加えた「マスターライセンス」を得て、スーツから靴下まで幅広く手がけ、人気商品に育てていた。だが、契約更新時が近づいて、ブランドビジネスに出たがっていた繊維企業が、誰もが驚く金額を提示し、割り込んできた。

張り合って、法外な額を出すわけにはいかない。大赤字は明白だ。でも、契約が切れれば、ライセンスを二次的に受け、製品を製造してきた各地のメーカーや主力商品として売っている百貨店が、大きな打撃を受ける。アパレル第3部の輸入繊維第一課長、45歳のときだった。

ただ引き下がるのは、性に合わない。考え抜いた末、答えを出す。活路は一つ、そのブランドに負けない別ブランドを手に入れるしかない。ただ、ライセンスを得て製造・販売するには、デザインを受け取ってから1年はかかる。そこで、契約が切れるブランド側と交渉し、猶予期間を1年置くことに同意させた。

新たに手がけるブランドは、狙いをつけていた。フランスの人気ブランドの「レノマ・パリス」。63年にパリで男性用の高級既製服からスタートし、70年代前半には日本へ上陸した。実は、常に情報を集め、様々なケースを想定し、どのようなことが起きたらどんな手が打てるのかを考えておく「予習型経営」の手法が、ここでも実を結ぶ。

猶予期間が終わった96年、「レノマ・パリス」を日本で一手に扱う権利を獲得した。下着やシャツ、ネクタイから眼鏡、時計、傘など30種を超える商品が、全国24社の店頭に並ぶ。売り上げは、時間を置かず、前のブランドを超えた。ブランドビジネスで成功を重ねていた伊藤忠においても、大いなる戦果。何よりもうれしかったのは、運命共同体とも言える24社のビジネスに、空白をつくらずにすんだことだ。

予習型は、いつから身に付いたのだろうか。学生時代は、復習はやっても、予習をした覚えは、あまりない。大きく一歩を踏み出したのは、40歳に近づいたころ、「アルマーニ」の独占輸入販売権を手にしたときではないか。著名ブランドの中でも抜群の人気があり、激しい争奪戦が続いた。伊藤忠が獲れると思っていたむきは、ほとんどいなかった。

当時、ベルガモにある名門出の男が日本に来て、ビジネスの勉強をしていた。前述の契約更新を見送ったブランド側に立ち、伊藤忠を監視した時期もある。何でも「ノー」で、ずいぶん、てこずらされた。でも、86年半ばに帰国が決まった際、料亭で送別会を開いてやった。ほしがっていた「ウォークマン」も、餞別にあげた。そして、打ち明ける。

「実は、アルマーニと取引がしたい。9月にイタリアへいくから、相手の責任者と会えるようにしてくれないか。その前に、先方が日本でパートナーとなる企業に何を期待しているのか、よく調べてほしい」。そう頼み、交渉の先兵役に雇う。もちろん、それなりの報酬を払った。

運がよく、男の父親が凄腕で、そうとう図太くもあった。「アルマーニ」の本社を訪ね、何をパートナー候補に期待しているのか、聞き出した。ついには提案書を下書きし、オーナーの腹心だった副社長に「これで、どうか」とみてもらう。副社長も波長が合ったのか、「いや、ここは、こうだね」と答えてくれた。

予習を超えて、試験の前に答えを教えてもらったようだった。9月、面会の約束がとれ、相手側が期待する通りの提案書を持参する。商社やデパート、アパレル業者など、あまたの競争相手を振り切って、翌87年、独占輸入販売権の契約に至る。

同時に、情報の事前収集の重要さを痛感した。重要なのは、収集にかける費用や時間に比べて、はるかに大きな成果を得られるからだけではない。どんな問題が起き得るかをみつけ出し、起きないように手を打っておくことも可能となる。労力やコストは、問題が起きてから解決に費やすより、ずっと小さくてすむ。

例えば、契約内容だ。どういう文言を入れておけば、何かあったときでも、負担が軽くてすむか。あるいは、問題が起きずに済んで、どれだけ楽か。30代まで、そういう準備もせずに、「何とかなるだろう」でやっていた。確かに、すべて切り抜けてはきたが、苦労もした。だが、次第に「契約で、ここが不備だったから、こんなに苦しむのだ」「ここに、ひと言、こう入れておけばよかった」と、気づいていく。

■「0か1か」の間にグレーの選択も

ブランドビジネスでは、相手側に主導権があることが大半だ。こちらに都合がいい文言など、削除されるだけではなく、むしろ弱点を教えてしまうことになる。だから、法務の面々には「交渉で不利な立場の場合、白黒をはっきりさせず、グレーな表現にしよう。そうしておけば、いざというときに争う余地がある」と指摘してきた。

いまの世の中、デジタル的に「1か0か」と問う例が多いが、答えは1と0の間にいくつでもあり得る。ビジネスでも同じ、グレーという選択もある。そんな思考が、幾多の経験から身について、「予習型経営」の土台になっている。

「愛爵禄百金、不知敵之情者、不仁之至也」(爵禄百金を愛みて敵の情を知らざる者は、不仁の至りなり)――ほうびに与える爵位や俸禄、あるいはわずかなカネを惜しんで、敵の情況を知ろうとしない者は、多くの死傷者を出してしまうことになる慈しみに欠けた人間だ。そんな意味で、中国の古典『孫子』にある言葉だ。その教えは、「アルマーニ」を契機に浸透させた情報収集や「予習型」を重視する岡藤流に重なる。

40代でもう一つ、胸を張れるのが、量販店向けブランドの開発だ。91年から「ビバリーヒルズ・ポロクラブ」「コンバース」「U.Pレノマ」と、次々にヒットさせた。こちらは、国内で婦人服や子供服をつくり、スーパーなどに卸している企業の経営者で、量販店の内情に詳しい人の情報がきっかけだ。

ブランド品は、スーパーで売るとイメージが悪くなるとして、輸入代理店が扱わせない。でも、量販店では集客のために、ぜひほしい。やむを得ず、第三国で買い入れてくる並行輸入をやってみるが、偽物をつかまされ、かえって評判を落とす。人気ブランドで、少し安めのセカンドブランドを量販店に供給できれば、ものすごくニーズがあるはずだ。

そんな話だった。ブランドビジネスの表通りでは、こういう情報は入りにくい。取引規模が大きくはないお客でも、いけば、ビジネスの種にいくつも出会う。「現場主義」を唱えるのにも、そんな理由がある。

社長になって、会議の回数も種類も増えた。長年、携わってきた「繊維」とは、全く違う世界もある。でも、予習でこなす。社内のことでも社外のことでも、前もってよく調べてから、臨む。いわば「知敵之情」だ。準備が十分であれば、説明を聞いて、すぐに飲み込める。後で勉強をし直すよりも、ずっと楽だし、決断も早く下せる。

予習は、自宅の風呂場やトイレでも重ねる。週末は考えたことをメモにして、月曜日の朝に出社すると、担当者を次々に呼んで指示を出す。情報を集めて事前に選択肢も考えておくので、会議や打ち合わせが終われば、「後で読み直そう」と書類を積んでおく必要はない。懸案事項があっても、考え抜いた結果は月曜日にすぐ指示してしまうから、参考資料も置いておく必要はない。

だから、机の上は、40代のころからいつもきれいに片づいている。社長室でも、それは同じだ。

(経済ジャーナリスト 街風隆雄 撮影=門間新弥)