ボスコン流問題解決−【4】産業構造の変化

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変革が相次ぐ現在のビジネスでは考え続けることが求められる。ビジネスに有効な考え方とは何か、問題解決のプロフェッショナルにその真髄を聞いた。

産業構造が変わろうとしているとき、業界内だけを見ていると対応を誤りやすい。業界の既存の枠組みが変わるのだから、ある意味では当然である。注視すべきは、既存の枠組みの外だ。

業界の環境を分析するフレームワークとして、マイケル・E・ポーターが提唱したファイブ・フォース分析がよく知られている。ポーターは業界の魅力度を「新規参入の脅威」「買い手の交渉力」「供給業者の交渉力」「代替品の脅威」「既存競争企業間の敵対関係」という5つの競争要因で分析した(図4)。

CDショップを例に考えてみよう。レコード会社が卸価格の値上げを決めたら「供給業者」、逆に消費者が値引きを求めてきたら「買い手(顧客)」が脅威になる。また、海外から新しいタイプのCDチェーンが参入してきたり(「新規参入」)、同じ商圏に別のCDショップがオープンしたり(「企業間の敵対関係」)、さらにはCDレンタル店が台頭することも(「代替品」)、CDショップにとって好ましい状況とはいえない。

ただし、これらはすべて既存の枠組みの中での話である。産業構造が変化すれば、既存の枠組みでは変化を捉えきれなくなる。音楽配信の時代には、レコード会社が消費者に直接、音楽を配信することが可能になり、CDショップそのものが不要になってしまう。あるいはさらにミュージシャンが流通と直接結びつき、レコード会社さえ要らなくなる可能性もある。実際、「iTunes Store」などでは、そうした中抜きが活発になっている。ファイブ・フォース分析では、こうしたダイナミックな動きを捉えきれないのだ。

変化をいち早く察知するには、ファイブ・フォースで分析できる競争要因の、さらに先を見なければいけない。例えば供給業者がレコード会社なら、レコード会社とつながっているミュージシャンを見る。逆に自社がレコード会社なら、小売店だけでなく、その先の消費者サイドで起きている現象に注目する。事業と事業のつながりを事業連鎖というが、注視すべきは連鎖の先である。

■構造変化の予兆にどう対応するか

業界の枠組みが変わるという意味では、これまでまったく接点がなかった業界同士が融合することも視野に入れたい。携帯電話業界とカメラ業界は、もともと何の接点もなかった。しかし、携帯電話にカメラ機能がつき、両業界の垣根はなくなりつつある。携帯の国内トップメーカーであるシャープが、数年後にデジカメでも首位になっていたとしてもおかしくない。

重要なのは、産業構造が変化する予兆を捉えたときの対応だろう。新しい波が来たとき、企業のスタンスはおよそ2つに分かれる。変化を注視しつつも、ギリギリまで既存の枠組みを守ってビジネスモデル転換のタイミングを読む企業と、変化が確実になる前に、自ら渦に飛び込んで変化を起こす企業である。前者は当面の利益が大きくなるが、変化が必然になると後手を踏む。一方、後者は変化を読み間違えるリスクも高いが、成功したときの利益は大きい。どちらがいいかといえば、私なら後者を選ぶ。

富士フイルムにとって、いまやデジカメは主要な事業の一つになっている。フィルムの要らないデジカメは、フィルムメーカーにとって自社の事業を否定するようなものだが、同社はいち早くデジカメ参入を決め、淘汰の波を最小限に食い止めている。

変化の予兆をつかんだら、まず自ら動きだしたほうがいい。あくまで一般論だが、変化を読み間違えるリスクより、様子見しているうちに乗り遅れて淘汰されるリスクのほうが恐ろしい。そのためにも、既存の枠組みを超えたところにアンテナを張っておくことが大切なのである。

※すべて雑誌掲載当時

(早稲田大学ビジネススクール教授 内田和成 構成=村上 敬)