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仕事の能力か、上司との関係性か……すべてにおいて変化の著しい現代のビジネスシーンで出世するためには、どんな能力が必要なのか? 各年代ごとに求められる、出世のための条件を考える。

■変わりつつある中堅の評価ポイント

将来の経営幹部になるための最初の関門は課長への昇進である。同時に課長に登用されるか、されないかが会社の本人への期待度を測る試金石でもある。近年、課長の昇進年齢は早まっており、最も早い人で34歳、標準で39歳だ(労務行政研究所調査)。遅くても40歳までに課長になれなければ、その上のポストを目指すことは難しいだろう。

従来の課長への抜擢は、本人にはわからない密室で決められ、突然辞令が下りる、神のみぞ知る世界だった。だが、最近では多くの企業がさまざまな角度から課長の適性を測る仕組みを導入している。

課長登用の最大の要件は過去3年ないし5年の人事考課の成績である。人事考課でもとくに重視しているのが業績よりも能力・行動評価である。評価項目は企業によって異なるが、たとえば医療機器メーカー大手のテルモの能力評価の項目は、企画立案(企画・構想力)、実践行動、対人組織(リーダーシップ、人材育成)、自己革新(セルフマネジメント、執着心)の4つについて5段階で評価している。

人事考課に加えて上司の推薦や筆記試験、レポート、面接なども課している企業も増えている。
「現在の部門の課題の認識を問う4000字程度のレポートを書かせたり、熱心な企業では役員の前でプレゼンテーションをさせて、その能力も見ている。また、筆記試験だけではなく面接を行い、ペーパーテストの点数は高くても仕事に熱心ではない人を排除するなど総合的に判断している」(パーソネル・ブレイン二宮孝代表取締役)

その他、商社など業種によってTOEICの一定の点数をクリアしているとか、経理部門なら簿記の資格を持っているなど語学力や公的資格を前提要件にしている企業もある。テルモの昇格試験は論文と面接が中心。最も重視しているのは面接であり、当該部門の役員と人事部長の4人が面接を担当し、面接のポイントは「ずばり会社を変えられるかの一点。どんなにこつこつ真面目にやっていても期待できない人はだめ」(同社人事担当者)である。

同様に役員面接を実施している大手IT系企業の面接のポイントは「過去にとらわれない創造性」だ。同社の人事部長は「これだけ世の中の変化が激しい時代では逆に過去の経験がじゃまをすることがある。過去の成功体験や知識・スキルが役に立たない場合もあり、過去に縛られない発想など、自分の思いが語れるかどうかを面接で見る」と指摘する。

また、昇進試験のできさえすばらしければ課長になれるわけではない。二宮氏は係長時代の行動も加味されると指摘する。

「たとえば係長であっても一つ上の営業所長代理の仕事を任せて、やっていけるかどうかの適性を見ることもしている。間違って昇進させることは避けたいし、少しハードルの高い業務に就かせることで管理者としての能力を見極めるようにしている企業も多い」

いわば“お試し期間”であるが、あるいは海外駐在員として派遣し、現地でのビジネスや従業員の管理などの仕事ぶりが昇進にも反映されることになる。とくに大手企業では次世代リーダーの早期発掘と育成を目的に、有望な社員を選出し、教育と経営職としての実践を組織的に実施しているところもある。たとえば日産自動車では日本、欧州など地域ごとにビジネスリーダー候補(ハイポテンシャル・パーソン)として登録し、育成のための配置と特別なトレーニングを行っている。

近年は人事制度の変更により、たとえ課長に昇進しても、その任にあらずと判断されれば降格することもある。あるいは課長止まりで会社人生を終える人もいる。逆に出生コースをすいすいと泳いでいく人もいる。そうした社員に共通する資質とは何か。

上司との関係で見れば、二宮氏は「そつがなく上司との関係を保つのがうまい人」と指摘する。

「単に上司におべんちゃらを言うだけの茶坊主ではない。上司との距離を近くに保ちつつ、付かず離れずの立ち位置を維持する。そして大事なことは、目障りではなく、さりげなく接する。いかにも出世したいという素振りは見せず、飲みに誘われたら、万障繰り合わせて参加する人。これは昔も今も変わらない出世するタイプに共通する資質だろう」

上司に近づきすぎると逆に疎まれる場合もある。要はさりげなさ、自然体で接し、飲み会などプライベートな誘いを受けた場合は即座に対応できるような感覚の持ち主であり「上司が今何を考えているのか、何に困っているかを察知し、手を差し伸べてくれる“側用人”のようなタイプが出世コースを歩んでいる」(二宮氏)という。

逆にいくら優秀で、高い成果を上げていても、上司と馬が合わないために上司に対抗意識を剥きだしにするタイプは自分を脅かす存在として好まれない。そうではなく仕事の実務面で頼りになるという存在感を示し「本人の手柄であっても、さりげなく上司の手柄という形に持っていけるタイプ」は出世しやすいという。

もちろん、自分の意見を堂々と言う歯に衣着せぬタイプを評価する懐の深い上司もいるが「日本人の気質としてまだ変わらない部分も残っている」と多くの企業のコンサルティングを手がけている二宮氏は指摘する。

そして、昇進試験や実際の仕事で最も重視されている点はマネジメント能力である。なかでも二宮氏が最低限必要と指摘するのは「公平・公正」の視点である。

「部下との関係において、えこひいきがあることは決してよくない。とくに今の時代は女性の部下や年上の部下を使うのは決して珍しくない。育成や評価では公正・平等に見ることが極めて重要だ。とくに人事考課が適正にできる人が優秀な管理職であり、逆にできない人は役職から退くべきだと思う。上司や人事部も部下との関係でうまく立ち回れる人なのかどうかを見ており、課長にしたことで職場に軋轢が生まれ、ぎくしゃくすることを恐れている」

とくに最近では精神的タフさも要求されるという。経営のスピード化やグローバル化、ビジネスモデルの変化が激しい環境下ではストレスもたまりやすい。実際にメンタル面の不調で休職している人も多い。仕事や部下との関係においてストレス耐性があるかどうかもチェックされている。

「昔と違って仕事が多様化し、部下に対して自分が模範的な腕前を見せることがなかなか難しくなっている。多くの管理職が手腕そのものは部下にかなわない状況に直面し、本来のマネジメント能力が問われている。女性や年上の部下だけではなく、異質・異能のとんがった部下もいれば、中国人など外国人の部下もいるなど部下も多様化して非常に使いづらい。精神的なタフさを含めた管理職の適性が今まで以上に重視されている」(二宮氏)

精神的タフさは、グローバル化の加速で新興国への海外出張が頻繁に発生する状況では重要な要件でもある。その場合に本人だけではなく「家族のタフさも要求される。ある海外事務所では離婚が続くといった話もあり、妻のタフネスさや適応性も非常に問われている」(二宮氏)という。

化学メーカーの人事部長も「優秀な社員を海外に送っても妻がノイローゼになり、家族の手当てに翻弄されてしまう事例も少なくない。肝が据わった妻かどうかも調査したうえで派遣しなければならなくなっている」と指摘する。

※すべて雑誌掲載当時

(ジャーナリスト 溝上憲文=文 小原孝博=撮影 image navi=写真)