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仕事の能力か、上司との関係性か……すべてにおいて変化の著しい現代のビジネスシーンで出世するためには、どんな能力が必要なのか? 各年代ごとに求められる、出世のための条件を考える。

■20代で出てくる有望株と見込みなし

将来有望な若手人材の見極めは、すでに20代半ばで始まっている。新卒入社後、多くの企業ではジョブローテーションと呼ぶいろんな部署を経験させる計画的配置と育成を通じて優秀な人材の発掘を行っている。

たとえばNTTドコモは入社後に数カ月のドコモショップでの研修をはじめ各支店で顧客対応などの現場を経験。その後本社に戻し、さまざまな部署での業務を3年間経験した後、再び支店業務やグループ会社への出向などによる3年間の実務を経験させている。

あるいは大手総合商社のように、選抜した若手社員を対象に研修を兼ねて半年間の海外勤務を経験させるところもある。また、商社に限らず近年はメーカーもグローバル拠点づくりに乗り出しており、グローバルに活躍できる人材の発掘を重視している。医療機器メーカーのテルモは、2008年からBRICsなどの海外駐在員候補生を公募し、合格者は本社の経営企画室などの担当部門でビジネスや輸出入業務を学習した後に派遣される仕組みにしている。

グローバル人材の選別をすでに採用段階で実施している企業もある。大手化学メーカーの採用担当者は「会社の方針として海外で活躍できる人材も選考要件の一つとなっている。当然、新興国に行くこともあり、環境変化が著しい海外でのビジネスに対するストレス耐性や柔軟性などグローバルにやっていける素養を持っている人を学生の中から見極めるようにしている」と指摘する。

ただし、海外要員など会社が期待する若手人材の選別があからさまに行われるわけではない。人事コンサルティング会社パーソネル・ブレインの二宮孝代表取締役は「潜在能力のある若い社員に目をつけて、長い時間をかけて育成したいという思いは今まで以上に強くなっている。ただし、若いうちからレッテルをあまり貼ることを避けている企業は多い。まだ出来上がっていない人材であり、本人はもちろん上司も含めて人事として目をつけていることがわからないように慎重に発掘を進めている企業が多い」と指摘する。

こうした優秀な人材の発掘と育成を人事の世界では“旗を立てる”という言い方をする。人事考課や研修を通じて将来有望な若手をピックアップし、計画的に異動を行い、育成していくやり方である。

大手流通会社では採用した数百人の大卒の1割を毎年幹部候補生として登録し、特別な配置と異動による早期の店長候補を育成している。

「若くして大型店の店長を任せるには、成長するのをじっくりと待っていては遅い。採用時に二重丸をつけた1割を選抜し、コア人材として教育する。通常なら入社後の3年は店舗勤務だが、意図的に1年で本社に戻し、本社業務を1年経験させた後、1〜2年ごとに規模の違う店舗や新しい店舗への配置換えを繰り返すことで育成する」(同社人事担当者)

ただし、本社に勤務してもパフォーマンスが出せなければ半年程度で別の店舗に戻すなど、1割の選抜組を常に入れ替えている。

ではどういう人材が将来有望な社員と見なされるのか。もちろん与えられた職務を忠実にこなし、業務成績も良好な社員であるが、二宮氏はそればかりではないと指摘する。

「企業が求めているのは今までの常識にとらわれないチャレンジ精神の持ち主であり、加えて若手であっても決断力がある人だ。また管理職ではないにしても、少人数のチームの中でもリーダーシップを発揮するなど、成長への期待を抱かせる潜在能力を持った人材を会社は求めている」

チャレンジ精神、決断力、リーダーシップは経営幹部にも必要とされる能力だ。前出の大手流通業の人事担当者も「入社後5年間での昇格が早い人の分析をしたところ、共通するのは指導力の高さと共感性の高い人だった。わかりやすく言えば、行き詰まっても自ら率先して動ける押しの強い人である」と指摘する。

多少荒削りな部分はあってもそうした能力を身につけていることが将来有望かどうかの目安となる。ある商社の中には、同程度の能力を有すると思われる社員を同じ部署に配属し、互いに競わせることで資質を見極めようとしているところもある。

大手企業の多くは配置や育成により資質を見極めようとするのに対し、ビジネスモデルの変化が著しいIT産業や中堅企業では年齢や経験は関係なしに早い段階で重要な仕事を任せることで、優秀な人材を見極めようとしている。二宮氏は「従来の経験が通用しないIT系企業など、若い人の感性に期待し、新しい価値を生み出す産業においては、極端に言えば入社後2〜3年程度の社員に権限と責任を与えて重要な仕事を任せ、実際の仕事の成果を見て大胆な抜擢人事を行っている」と指摘する。

また、中堅・中小企業では優秀な人材ほど、その情報が経営者の耳に達し、若くして社長の右腕として活躍するチャンスもめぐってくる。

「中堅・中小の場合、従業員数も少なく、上層部との距離が近いこともあり、20代後半から30代前半になると、優秀な人材はしきりに社内でも名前が登場するようになる。実際に社長の右腕としてかなりのことまで任されることも珍しくない。肩書は主任クラスでも社長や役員のお気に入りということで社内でも一目置かれるような存在になる」(二宮氏)

それは必ずしも中堅・中小企業に限らない。大手ゼネコンの人事部長は20代であっても将来の経営幹部候補と目される社員が数年に一人は現れると言う。

「採用時は目立たなかったが、その後大化けし、入社後5〜6年ぐらいたつと、決断力、行動力、リーダーシップ力ともに他の同期を圧倒し『あいつはすごい』という声が職場を超えて人事の耳にも入ることがある。毎年ではないが、5年に一人ぐらいの確率だ。人事としても将来の幹部候補として大事に育てるようにしている」(人事部長)

20代半ばにして、将来を嘱望される社員がいる一方、逆に20代で将来の成長の見込みなしと烙印を押される社員もいる。それは学力・知識力はあっても、応用力に欠けるタイプと二宮氏は指摘する。

「入社後のジョブローテーションで一通りの業務をやらせると、見込みがないことがはっきりとわかる。たとえ一流大学を出て、学力は優秀でも会社が期待する応用力を発揮できない社員が出てくる。採用ミスということになろうが、入社5年もすると、数は少ないが必ず発生する」

また、会社に見切られるタイプに共通する性格は、周囲が関心を持つことに、まったく興味を示さない人。言い換えれば協調性やチームワークに欠けるタイプだ。こうした性格は入社した直後、2〜3カ月でわかることがままあり、それは採用ミスと判断されることになる。採用ミスと判断された社員は早い段階で退職に追い込まれることにもなる。

実際に辞表を提出させた電機メーカーの人事担当者は「総合職として能力を発揮できないまま会社に残ることは、一般職の社員にも示しがつかないし、本人にとっても不幸。早期に退職し、新たに自分の能力を生かせる分野を探すことが幸せにつながる」と指摘する。

優秀な若手人材の早期の発掘と育成だけではない。会社に見限られる社員の早期化も加速している。

※すべて雑誌掲載当時

(ジャーナリスト 溝上憲文=文 小原孝博=撮影 image navi=写真)