人事コンサルタント
深田和範
1962年生まれ。一橋大学社会学部卒。シンクタンク研究員、東証一部上場企業の人事部長などを経て、現在、人事コンサルタントとして活動中。2009年に、ホワイトカラーのリストラ時代の到来を予測した『「文系・大卒・30歳以上」がクビになる』(新潮新書)を出版した。

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「型破り人材」「優等生タイプ」「世渡り上手」……時代とともに昇進する人の条件は大きく変化した。過去30年検証で見えてきた、今後、勝ち残る人材とは。

この30年でサラリーマンを取り巻く環境は大きく変わった。1980年代、経済は安定成長からバブルへと過熱。バブル入社組だった私も、期待に胸を膨らませて働き始めた。

バブルは92年頃に弾け、リストラが始まったが、いま振り返るとまだ危機感は薄かった。多くのサラリーマンにとって終身雇用の崩壊は現実感がなく、年功序列に不満を感じていた人には、成果主義の導入はむしろ魅力的に映ったほどだ。活躍の場を外に求めて転職した若手・中堅も多く、私もその一人だった。

厳しさが増したのは2000年代に入ってからだ。日本経済が低成長から抜け出せずに生産や営業現場の人員整理が始まり、就職氷河期で新入社員も入ってこなくなった。

それでもまだ多くのサラリーマンが持っていた「自分だけは大丈夫だ」という根拠なき自信は、08年のリーマンショックで打ち砕かれた。私も例外ではない。2009年、上梓した著書でホワイトカラー大失業時代到来を予測したが、今年に入って、私自身がリストラの対象になってしまった。

企業の人事部門で実務を行い、その後コンサルタントとして多くの企業人事のサポートをしてきた経験からいうと、この流れはある程度、予測できていた。ただ、実際に自分がリストラの当事者になってはじめて、従来のサラリーマンの「勝ちパターン」が通用しなくなったという現実を実感できた。経済環境が変われば当然、組織の中で出世する人材、ノーを突き付けられる人材も変わっていく。この30年でそれがどのように変遷してきたのか。改めて振り返ってみたい。


バブル以前の高度経済成長から安定成長期にかけて、大卒の多くは生産や営業など会社に利益をもたらすライン部門に優先的に振り分けられた。経理や人事、総務といった管理部門に配属された人は、ホワイトカラーとブルーカラーの中間的な位置づけであり、事務作業の専門家という色合いが強かった。もちろん大卒もいたが、当時の管理部門ホワイトカラーは必要最低限の少数精鋭部隊で、現場を裏方として支えることが主な役目だった。

エリートコースは、やはり生産や営業などの現場だった。とくにコア事業の現場には優秀な大卒が配属された。当時は重厚長大な分野が組織を引っ張っていたころだ。これはメーカーに限った話ではない。商社でも、繊維や鉄鋼など、その会社の基盤をつくった部門で経験を積むことが出世の絶対条件だった。

人事の世界ではよくいわれることだが、エリートコースに乗るかどうかは、採用の段階でほぼ決まっている。採用時に光るものを感じさせた人材は、コア事業の現場や、そのとき勢いのある上司が率いる部門に配属して鍛える。当時は人材投資も活発で、期待の若手は海外に積極的に赴任させた。その過程でマネジメントをOJTで学ばせ、さらに幹部候補生を絞りこんでいった。

採用時には、学歴はそれほど重視されない。91年、ソニーが定期採用の学歴不問を打ち出したのは、それまで学歴が重視されてきた裏返しといえなくもないが、実際は足きりのために使われる程度で、入社時の配属の判断材料としては役に立たなかった。体育会系出身者はたしかに採用されやすかったが、それは扱いやすい存在だったから。「何でもやります」しか売りのない体育会系は、「あいつなら文句を言わないだろう」という判断で、非エリート部門に回されることも多かった。

花形部門に配属されるのは、超一流大学や体育会系であるかどうかではなく、「この会社でこれを実現したい」とはっきり言える人材だ。そういう意味では、いまも大差はないだろう。

どちらにしても大卒は生産・営業の現場に優先的に配属されてきたが、バブルが始まって風向きが変わった。管理部門に大卒社員が増え、社内で勢力を増してきたのだ。これは仕事が専門化したことの影響が大きい。それまで管理部門の業務は主に手作業で行われていたが、OA機器の普及で電子化が進み、従来とは違うスキルが求められるようになった。

同時に、大量採用されていた団塊の世代が中堅になったことで、生産や営業の現場で管理職ポストが不足し始めたことも見逃せない。年功序列で昇進が約束されていた当時、現場にポストがないからといって、平社員のままで放置しておくわけにはいかない。その結果、現場から管理部門への配置転換が進み、ホワイトカラー管理職が増えていった。

かといって生産や営業の現場の力が弱まったわけではない。むしろ仕事は豊富にあって現場は元気だった。現場でポストにありつけなかった社員が管理部門に配置転換されたことを考えると、依然として現場で経験を積んでいることが出世の条件だった。一方、配置転換された管理部門ホワイトカラーたちも、この時代特有のバイタリティを発揮して仕事をいろいろとつくりだしていったが、それは「俺たちは現場に負けていない」という必死のアピールだった。

こうした雇用環境の中で出世する社員は、どのような人材だったのか。鍵を握るのは、昇進者を選ぶ上司だ。バブル期の経営層やマネジメント層は、外向き・挑戦的な意識を強く持っていた。そうした上司は、型破りな人材を好んで登用する。象徴的な例は、久夛良木健さんにプレイステーションの開発を許したソニーの大賀典雄元社長だろう。家庭用ゲームの独自開発はリスクが高いといわれていたし、久夛良木さんはけっして本流ではなかったが、あえてチャレンジを許し、ソニー・コンピュータエンタテインメントの社長に据えた。おそらくソニーにも正統派の出世コースはあったに違いない。しかし、必ずしもそれにこだわることなく、上司は「こいつは何かやってくれるのでは」と期待させる人材を引き上げた。

この傾向は中小企業でも同じだった。前例のない事業や企画に挑戦しても失敗のリスクが少なく、挑戦すればするほど売り上げがあがった時代だ。上司は過去の実績に拘泥せず、新しいことに挑戦する意欲のある部下を昇進させていった。とはいえ、当時は、あくまで年功序列の中での能力主義。昇進しやすかったのは、単にリスクに積極的に挑戦するだけでなく、年功序列の中でじっくり能力を磨いて順番を待つ「実力者タイプ」だった。

この時期、出世はできずとも、会社から弾き飛ばされてしまった人はほとんどいなかったはずだ。会社から去るのは、年功序列による順番を待ち切れずに転職した人くらいのもの。サラリーマンにとって、この30年でもっとも幸せな時期だったかもしれない。

※すべて雑誌掲載当時

(人事コンサルタント 深田和範 構成=村上 敬 撮影=澁谷高晴)