第一生命 社長
渡邉光一郎
1953年、静岡県生まれ。東北大学経済学部卒業。調査部長、企画第一部長、取締役、常務、専務などを経て、10年4月より現職。「企画管理部門が長く、歴代社長の経営を見てきました。いいところをうまくとりいれていきたい」。

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■「分配論」ではダメ!対話が最適解を導く

10年4月1日、当社は相互会社から株式会社に組織形態を変更し、東証一部に株式を上場しました。順調な船出となりましたが、今日に至るまでにはさまざまな障害を乗り越えなければならず、そこにはいい意味での「摩擦」が生じました。

その一つはお客さまとの「摩擦」です。

当社は、約820万人の保険契約者という大切なお客さまに支えられています。株式会社化・上場にあたって、多くのお客さまに株主になっていただきました。一定の基準に基づき株式を割り当てられた方は約738万人。一株未満の場合は現金で、一株以上を割り当てられた方でも、希望すれば株式の代わりに現金を受け取れるようにしました。それでも、何も受け取ることのできないお客さまも出てきてしまいます。こうしたことは、約820万人のお客さまとの対話を通じて、丁寧にご説明してきました。

また今後は、契約者配当のほかに株主配当があり、契約者配当と株主配当のバランスにもご理解いただく必要があります。単に利益の分配論で考えると、誰もが納得できる「解」を見つけるのは至難の業といっていいでしょう。

当社は1902年の創業以来、「お客さま第一主義」を経営理念として貫いてきました。また、創業105周年にあたる2007年に発表した「品質保証新宣言」でも、「お客さま第一主義」を最初に掲げ、対外的に改めて約束をしました。

この約束を将来にわたって履行するにはどうすればいいか。国内はむろん、ベトナムやインドなど、特にアジアやオセアニアでの展開を含めた成長戦略を打ち出し、これを着実に実行し、企業価値を向上させる。この取り組みに尽きます。

それがひいてはお客さまにご満足いただける商品やサービスの充実に結びつく。株式会社化は、その手段にすぎないのです。このこともお客さまへご説明してきました。弁証法的な解決策をとる、つまり持続的に成長していくことでこそ納得できる「解」を導きだすことができると考えています。

また株式会社化・上場するにあたり、金融庁や東証、金融機関などの関係先に対して、さまざまな手続きやシステム的な対応のすり合わせをしなければなりませんでした。これもいい意味での「摩擦」であったと思います。

例えば、株式の交付です。当社ほどの規模では実現不可能ではないかと指摘する関係者もいたほどです。当社一社で100万単位の株主が誕生することになり、株式の売買に支障をきたす懸念もありました。幸いなことに、先行して株券の電子化(ペーパーレス化)があり、10年1月には、東証が最新の売買システムを稼働させました。結果として、絶妙のタイミングで上場することができたのです。

今回、株式の割り当てに関して総額約1兆円の振り込みをしていますが、金融機関に対しても大きな負担をかけました。

金融機関が1日に処理できる振り込みには一定の限界があり、そこに当社のお客さまの700万口座への振り込みが加わる。金融機関の方には「通常の処理を超えており、慎重に準備を進めないと大変なことになります」と警告されました。彼らに対しても、私たちのこれからの取り組みを伝え、その熱意を理解してもらおうと努めました。関係先の方たちのご理解やご協力を得て、新たな仕組みをつくることで、こうした問題もどうにかクリアさせました。

3つ目は職員との「摩擦」です。

約820万のお客さまとは、いろいろなやりとりが必要です。膨大なお客さまの情報を整理し、専用の事務センターが書類を送り、コールセンターが連絡を受ける。そして、営業職員が総がかりで、お客さま一人一人とのコミュニケーションを密にすることが求められました。

株式会社化に無関係という部署はありません。その意味では、職員には大きな負担だったと思いますが、彼らの総力を挙げてこの一大事業にあたってきました。

■変化は摩擦を生み、摩擦は進歩を生む

私の好きな言葉に、「変化は摩擦を生み、摩擦は進歩を生む」があります。常にこの言葉を意識してきました。

私は、入社してすぐに町田支社に配属されました。そこで、入社前に抱いていた理想と現実とのギャップが大きいことを感じて、疑問点を書きためていました。たまたま75周年記念論文の募集があり、疑問点を論文にして応募したところ入賞してしまった。この経験がきっかけとなり、経営に対して提言することが大切で、そのための摩擦を恐れていてはいけないという思いを抱くようになりました。

今回の株式会社化・上場に際しても、この思いを自分に言い聞かせてきました。

一昨年のリーマン・ショック以降、社内外から、「本当に上場できるのか?」という声が高まり、職員間でも、大きな心理的な摩擦が生じていました。特に、09年3月に日経平均株価が7000円割れ寸前にまで下落したころは、なかなか先が読めずに私自身も悩んだほどです。

経営陣や株式会社化推進に携わるメンバーともいろいろと議論をしたのですが、いちばん救われたのは、このプロジェクトを遂行する若手職員たちが、まったく怯まなかったことです。

実は、株式会社化は、森田富治郎社長(現会長)時代の01年にも検討しています。当時、私は担当役員を命ぜられましたが、結局、時期尚早ということになった。しかし、以後、ディスクロージャーの推進やIR活動など、株式会社になったつもりで、やれることはやってきました。また、02年に大同生命さんが株式会社化しましたが、このときは生保協会の会長会社としてサポートしました。

こうした経験を通じて、株式会社の実務に詳しい若手が育っていった。彼らは大きな力になってくれました。

当社が株式会社化・上場した10年4月1日は、入社式の日でもありました。その場で、私はグループを含めた6万人の全職員に対して、「新創業宣言」を行いました。株式会社となった第一生命グループの6万人の「志」のありようを、「新創業」という言葉に込めたのです。株式会社化は、世代を超えた大きなチャレンジであり、次の世代がどのような成長戦略を描くかが問われるということを伝えました。

今の日本の状況を考えると、残念ながら茨の道しかありません。危機を煽るつもりはありませんが、さりとて楽天的にもなれない。やはり「健全なる危機意識の共有化」が必要ではないでしょうか。

職員に対しても、お客さまに対してもこのことを共有することが必要です。そして、同じ目標に向かってひとつになる。それが「お客さま第一主義」を実現する一歩になるのだと信じています。

※すべて雑誌掲載当時

(山下 諭=構成 的野弘路=撮影)