日立建機元社長
木川理二郎
1947年、福岡県生まれ。70年九州大学工学部卒業後、日立建設機械製造(現日立建機)入社。生産技術畑を歩んだのち、95年日立建機(中国)有限公司総経理就任。06年〜12年3月、社長。2012年4月より会長。

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■カネが回収できるのかできないのかが大事

モノを売るのは簡単なことです。

かつて私は中国事業の責任者として現地で工場を立ち上げ、販売の指揮にも当たりました。そして販売代理店を回って営業しました。

「買ってくれますか」

「いいですよ」

こんな調子でおもしろいように売れるのです。

「なんだ、意外に簡単じゃないか」と思いました。ところが、いつまで経っても代金を払ってくれないのです。

中国北部で開催した展示会では、お客様が販売契約書にサインしながら、真顔で「代金は大豆で払うよ」。

またある日は、お客様が札束の詰まったズダ袋を担いでやってきました。現地の経理部長が当たり前のように「偽札発見器にかける」と。私が驚いていると、本当に2枚偽札が混じっていて、もっと驚きました。

そこでようやく「会社というのは、モノをつくって、売って、カネを回収できて初めて成り立つ」と痛感したのです。そこまでやって「営業」と言えるのだと。

キャッシュフローなどという小難しい言葉を出すまでもありません。カネが回収できるのか、できないのか。そこが大事なのだと、海外での経験を通じて初めて理解できました。

これが世界で営業するということの現実です。市場が違えば、想像を超えたいろいろなことが起こります。そこで勉強して、経験して、賢くなり、ひとまわり大きくなれるのです。海外なんて冗談じゃないなどという社員はいりません。

海外を重視するのは、建設機械の市場が様変わりしてしまったからです。つい4、5年前までは先進国と新興国の需要比率は半々でした。ところが、今は新興国が75%です。日本市場はわずか数%にすぎません。

こうした環境下で、私たちは三つの軸で稼ぎます。第一の軸はハード(製品)、第二の軸はソフト(バリューチェーン)、第三の軸は地域(マーケット)です。

まずメーカーである以上、第一の軸である優れた製品づくりは絶対条件です。ただし、製品はフローですから、景気が良ければたくさん売れますが、リーマンショックのように景気が悪くなればパタッと止まってしまいます。

実際、3000億円企業だった2003年に、1兆円企業を目標に掲げたところ、08年3月期決算は売り上げ1兆円目前まで迫り、経常利益は1000億円を突破しました。目標達成は間近と思ったら、リーマンショックで日米欧の需要が消えてしまった。

そこで第二の軸であるバリューチェーンです。販売時のファイナンスやアフターサービス、中古車買い取り、廃棄まで多岐にわたります。すでにお客様の手に渡った製品、つまり何十万台もの過去のストックに対するアフターサービスや部品供給などのビジネスは、リーマンショックで新車売り上げがゼロになっても、利益を生み出してくれるため、景気変動に大きく左右されません。

さらに第三の軸として、売れる地域・市場で売るという考え方です。日米欧の需要が消えても、他の市場でカバーすればいい。例えば中国には早くから進出していましたが、この中国がリーマンショックから9カ月後には対前年でプラスに転じ、その2カ月遅れでアジア諸国の市場も動き出してくれました。また、資源開発が盛んなアフリカにも進出しました。鉱山でも建設機械は必需品だからです。

この「ハード」「ソフト」「地域」の三軸をバランスよく伸ばしていくことが、日立建機の成長の原動力となります。

■現地の人々と同じ目線で考え、行動しろ

私は建設機械産業は、成長産業だと言い続けています。どの国も豊かになろうと、道路、鉄道、港湾などのインフラを整えて、経済を活性化させています。世界を見渡せば、これから豊かになろうという国はたくさんあります。今日の日本をつくり上げるのに、戦後だけで60年。ということは、これから発展する国も数十年かけて豊かになっていくのであって、その間、我々にチャンスがあるのです。

建設機械専業では危ないというアナリストもいますが、当社は建設機械しかやりません。いや、建設機械だけで十分範囲が広く、製品もマーケットもどんどん広がっています。それを証明するように、今、日立建機の市場は中国を中心とした新興国の比率が大きくなっています。

市場がどこであれ、いいものを提供することに変わりはありませんが、重視されるポイントには違いがあります。日本はきめが細かく、お客様の要求が非常にシビアです。新興国需要が中心になった今でも、品質の水準については、日本市場が先生であることに変わりありません。

が、それが行きすぎると、「花魁の髪飾り」になります。華美な機能をジャラジャラ付けて、誰が使うのかわからないような部分にコストをかけるからです。

一方、新興国は極めてシンプルに、しかし高度なレベルで機能を追求します。例えばパワーショベル。彼らに言わせれば、一にも二にも「掘る機械」だと。つまりは「地球とケンカする」のだから壊れてはいけない。たとえ壊れてもすぐ直せなければならないのです。

こういう新興国のニーズを吸い上げ、いかに現地に溶け込んでいけるかが、当社の営業の腕の見せどころです。私は、現地の人々と同じ目線で考え、行動することが肝だと思います。

かつて欧州でフィアットと展開していた合弁事業が解消になりました。最大の不安は、現地ディーラーをごっそり失うのではないかということでした。ところが、みんな当社についてきてくれました。どのディーラートップも「メーカー目線ではなく、俺たちと同じ目線で話してくれるから」と言うのです。

また、かつて私が突然放り込まれた中国では、右も左もわからない。そこで辞書片手にたどたどしい中国語で必死に語り、地方の隅々まで足を運び、徹底的に酒を飲んで飲んで飲む。とにかく溶け込む努力を惜しみませんでした。現地の税関や税務当局の役人とはさんざんやり合い、喧嘩もしました。しかし、現地で仕事をやらせてもらう以上、外してはいけない道がいくつかあり、これは徹底して尊重しました。

そんな思いが通じていたのか、つい先日、中国事業の15周年式典を開催したところ、当時私に「おい、罰金出せ」なんて言っていた役人たちが続々とお祝いにかけつけてくれたのです。同じ目線で真剣に戦い、溶け込んだ末に勝ち得る信頼、そしてそれを追求する人材こそが、日立建機の営業を支えています。

※すべて雑誌掲載当時