いつでも会社の決定に従うべきか?

スティーブン・リチャーズ・コヴィー
Stephen Richards Covey
世界38カ国に拠点を持つフランクリン・コヴィー・グループの創設者。『7つの習慣 成功には原則があった』は世界で2000万部以上を記録。25年間にわたりリーダーシップの原則とマネジメント・スキルについて、ビジネス、政府、教育の現場を通して指導。近著『第3の案』がベストセラーに。
http://www.franklincovey.co.jp/books/


Q 自分ではものすごく自信のあった企画すら通らず、いつも上司や他人の案が採用されます。正直がっかりしていますが、どうすればよいでしょうか。(会社員/32歳/男)

A 選択肢が2つだけと思っていませんか?

あなたのお考えはこうでしょうか?「自分の企画案のほうが優れているのに採用されないのはおかしい。なぜ自分の案より劣った案が採用されるのか」。つまり、「私 VS 周囲の人たち」という図式の中で、「私のやり方は合理的で、実用的でもあり知的にも優れている。上司や他人のやり方は非合理的で、非実用的で馬鹿げている。しかし、権限があるのは向こうだからいつも向こうの意見に従わないといけない。これはフェアではない」と。

ここは、「従うべきなのかどうか」という判断ではなく、「自分の案」対「他人の案」という対立の問題として考えてみることにします。

ほとんどの争いは、2つの意見の対立から起きています。その際私たちは、「私の意見」対「他人の意見」という見方をしています。「私の意見はよい」「他人の意見は悪い、もしくは、私の意見よりも劣る」と考え、選択肢は2つしかないと考えています。つまり、どちらかを選ばなければならないというパラダイム(ものの見方)です。

しかし、こうした問題になったとき、本当にどちらか1つを選ばなければならないのでしょうか。皮肉なことに、私たちは気づいていませんが、「他人の意見」でも「私の意見」でも実は不十分なことのほうが多いのです。

どのような場面においても、本当は2つ以上の選択肢が存在しています。それは、私が「第3の案」と呼ぶ、お互いの意見よりもはるかに素晴らしくてよりよい「私たちの案」です。

私も相手も「Win」となる、私の意見も他人の意見も包括した、誰も思い描いていない「第3の案」は常に存在しているのです。この「第3の案」を求めるパラダイムを持つことができれば、「誰かの意見がいつも通る」とか「私の意見はいつも通らない」と言った考え方は無意味になります。

■妥協案では解決できない

大切なことは、私たちにとってよりよい選択肢はきっとあると信じること、そしてこの「第3の案」を探すプロセスに積極的に取り組むことです。

たとえば、次のような声を掛けてみるのも効果的な方法です。

「今は出ていない、もっとよい案があるかもしれません。まだ、私たちが見つけていない『第3の案』を一緒に探しませんか?」

このような提案を実際にしている光景はあまり見かけません。しかし、実は問題を解決し、お互いの未来を変えるための鍵となる言葉です。

ただし、ここで気をつけなければならないことがあります。「妥協案」を「第3の案」と勘違いしてしまうことです。

妥協案を選択することは、お互いの最低限の共通項を見つけ出し、それを解決案として選択することです。妥協は一時的に問題を解決するかもしれません。問題の悪化を防ぐからです。しかし、悪化を防いでいるだけで、問題はまったく解決されていません。結局、対立がいずれ再燃したり、徐々にお互いの関係が悪化したりしてしまいます。

私たちは、意見の対立があると、どうしても合意点、共通の利益を見つけようとしますが、人によって意見が異なるのは自然であり、かつとても重要なことなのです。

私は長年にわたって幾度となく、ふたりの人間が同じ意見を持っていたら、どちらかひとりは不要だと言ってきました。相違のない世界に進歩はありません。それなのに私たちは違う意見にぶつかると、違いを尊重せず、ついつい自分を守ろうとしてしまいます。

大切なことは、相手の案や意見を尊重しながら、常に「第3の案」を探そうとすること、そして自ら探す行動を起こすことです。

■お客の怒りを買う二者択一思考

ひとつの例を紹介しましょう。1990年代、多くの消費者向け電子機器メーカーは、デジタルビデオ映像を記録する光ディスクの発売競争を繰り広げていました。そのとき、メーカー各社の念頭にあったのは、昔のVTR方式のVHSとベータマックスを巡る過去の争いでした。業界はどちらの規格を採用するか10年間も迷い(典型的な二者択一思考です)、消費者の怒りを買いました。業界のリーダーたちは、あのような綱引きを繰り返してはならないと一致結束し、デジタルビデオの標準フォーマットを一本化すべく、テクニカル・ワーキング・グループ(TWIG)という相互補完的なチームを立ち上げたのです。IBMのアラン・ベルが議長を務めたTWIGは、多くのコンセプトを検討しました。

東芝、ソニー、フィリップス、アップル、IBMなどの企業から参加していた非常に有能なエンジニアたちは、自分のプロトタイプを提案し、互いに学びました。TWIGが支持したのは、10ギガバイトという大容量の東芝のアイデア「スーパー・デンシティ(SD)」ディスクでしたが、ソニーとフィリップスの「EFモデュレーション」にも関心を持っていました。この技術なら、埃や引っ掻き傷、指紋などが原因で起こるスキップやスティッキングを大幅に減らせるからでした。

そして96年、この企業連合体が発売した完成品が「デジタル多用途ディスク」、いわゆるDVDです。DVDは多くのプロトタイプの特徴を組み合わせたもので、各社が単独で開発していたなら、このような解決策は生まれなかったでしょう。DVDは瞬く間に普及しました。2007年のピーク時には17億枚のDVDが出荷され、240億ドルの売上高を記録したのです。

■勇気を奮って思い切った決断

上司に意見を言ったり、会議の中で、検討されているアイデアに対しまったく異なる意見を発信したりするのは、特に日本の企業では、大変勇気のいることであり、思い切った決断が必要になることがあるかもしれません。

しかし、まずはあなたから、「二者択一」の考え方から抜けだし、「第3の案」を探す考え方を身につけましょう。そして、あなたの意見が通らないことを気にするのではなく、あなたから周りの人たちに、「一緒に『第3の案』を探してみませんか?」と提案してみましょう。その結果、当初のあなたの意見より、もっと優れたアイデアが生まれ、大きな成果が達成されるかもしれないのですから。