千代田化工建設社長 久保田 隆 くぼた・たかし●1946年、茨城県生まれ。69年東北大学工学部化学工学科卒業、千代田化工建設入社。95年海外第2プロジェクト本部 プロジェクト部長、98年取締役、2001年常務取締役兼執行役員、04年取締役兼執行役員、05年常務取締役兼執行役員。07年より現職。

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現地人の心とく「根回し」の教え

1991年春から、インドネシアのカリマンタン島(ボルネオ島)の東部、赤道直下の標識から近いボンタンで、液化天然ガス(LNG)出荷基地増設の指揮を執る。だが、頭を悩ます日々が続く。日本から呼び寄せた50人近くの設計チームと、その下で働く約400人の現地人の部隊が、事あるごとに衝突し、作業が円滑に進まない。

受注したプロジェクトは総額約140億円。基地で零下160度にして液化した天然ガスを、船で日本の電力会社の火力発電所やガス会社の受け入れ基地に送り込む。建設が滞れば、その利用計画に支障をきたすし、様々なコストが膨らんで自社の業績にも悪影響を及ぼす。

それまでの海外プロジェクトは日本で設計し、資材の手配も済ませ、現地では建設工事と試運転をすればよかった。でも、今回はインドネシア政府が「地元のエンジニアリング会社を育成せよ」との条件を付け、建設地で一からすべてをやることになる。例のないことで、当然、現地責任者であるプロジェクトマネジャーを任された身に、力が入る。

しかし、「力」では、異なる文化を持つ同士を溶け合わせることはできない。考え出したのが「両者を、一緒に飲み食いさせてみよう」との案だ。設計チームはいくつかのグループに分かれ、それぞれ日本人が数人、インドネシア人が3、40人ほど付いていた。そのグループごとに「これで、思い切り飲み食いしてこい」と現金を渡し、送り出す。同国では、経費にR&R(レクリエーションとリフレッシュメント)という項目を認めていた。社員の福利厚生に使っていい費用だ。飲食代は安いから、それで十分だった。

衝突の背景には、日本人の「上から目線」がある。それは、千代田化工の社員に限らず、日本人全般に言えた。「われわれはインドネシア人より知識水準が高く、国力も上だ」との自負は、相手には驕りに映る。インドネシアの人々は、声高な自己主張はしない。だが、毎月一度、飲食を重ねるごとに率直に発言し、互いの胸中を知り合うようになる。

当初は疑問視する声もあったが、やり通す。44歳。不惑を過ぎ、他人の声や視線など気にしない。そんな親分肌の姿に、日本人の部下が「番長」と名付けた。食事会には、ときに自分も参加した。なるべく、口を挟まない。妙な意見が出ても、押さえつけない。皆が何を感じているのかを受け止めるため、話を最後まで聴く習慣が身についていく。

設計も、建設工事も、軌道に乗った。でも、時々で、現場では問題が起きる。当然だ。心はかなり溶け合っても、文化までは融合しない。そんなとき、格別の相談相手がいた。発注者側の技術マネジャーで、のちに国営石油公社の総裁になるアリ・スマルノさんだ。波長が合い、「こんな問題が出たが、どうしたらいい?」と尋ねると、助言をくれた。現場のインドネシア人たちに通じていて、「みていると、あの組織ではあいつが力を持っている。あいつの攻め方は、こうだ」と教えてくれる。

ある言葉も教わった。「ムシャワラ」だ。現地の言葉で「話し合う」とか「徹底討議する」を意味する。アリさんは、ムシャワラを会議に先立ってやるように勧めた。日本で言えば「根回し」か。これまた、相手の話をよく聴くことにつながる。

「無聽之以耳、而聽之以心」(之を聴くに耳を以てすることなくして、之を聴くに心を以てせよ)――物事は、耳で聴くのではなく心で聴け、との意味で、人の言葉は物理的に聴くだけではダメで、心で聴かねば本当の意味はわからないと説く。世俗的なことから超越して生きることを説いた中国の古典『荘子』にあり、孔子の言葉として納めている。ジャカルタには87年7月から7年9カ月、在任した。その間に生み出した久保田流の溶け合い術も、ムシャワラの尊重も、この教えに重なる。

1946年11月、茨城県八郷町(現・石岡市八郷地区)で生まれ、高校は土浦市までバスで通う。東北大学工学部では、化学工学科で学んだ。当時、大学にいた化学工学の大御所が千代化の創業者である玉置明善氏と友人で、玉置氏が年に一度、特別講義にやってきた。それを3年生のときに聞く。ナフサを超高熱で分解して塩化ビニールをつくる国産技術を、化学会社とともに開発した話で、感動したことを忘れない。

その後、実習や見学で全国の製油所やコンビナートを訪ねると、いくつかの礎石に「設計・施工 千代田化工建設」とあった。銀色に輝くプラント群をみながら玉置氏の話を思い出し、「化学品をつくるより、こういうプラントをつくるほうが面白そうだ」と頷き、就職先に選ぶ。

熱い論議を好む親分肌の「番長」

69年4月に入社し、配属先はLNG分野のプロセス設計部。ガス分野は傍流の時代だったが、「プラントに関係するところなら、どこでもいい」と思っていた。最初の仕事はブルネイのLNGプラントの見積もりづくりで、よくわからないうちに終わってしまう。このとき営業が注文を取っていたら、その後の道のりも変わっただろう。

だが、そうならず、神奈川県・根岸のLNG受け入れ基地の設計チームへ移る。国内初の基地の立ち上げ時で、「とにかくいって3カ月、試運転の手伝いをしてこい」と命じられた。よく覚えているが、11月8日に第一船の「コーラアラスカ号」が着き、アラスカ産のLNGを受け出す。パイプの結合部から漏れて、改善に苦労が続いた。

その後、東京湾沿岸に次々とできる電力会社やガス会社の受け入れ基地の設計チームを巡り歩き、10年間も同じ仕事が続く。正直言って、飽きていた。上司に「そろそろ、蒸留塔のあるところで仕事をしたい」イラン・イラク戦争が起きて、仕事が急停止する。代わりに回ってきたのが、インドネシアの設計だった。

2007年4月に社長となる。インドネシアから帰国後に遭遇した苦難とその克服については、次回で取り上げるが、社長になるまで土台となったのは、ボンタンで大勢を動かした経験。何よりも支えになったのが「聽之以心」の習慣だ。

もともとは、けっこう気が短かった。でも、インドネシアでかなり変わった。ずっと日本にいたら、人の話を最後まで聴き通すなどということは、できないままだっただろう。

どんな仕事でもそうだが、プロジェクトマネジャーにも向き不向きはある。でも、プロジェクトは会社の稼ぎ頭。適材を、見出していかねばならない。向いているのは、視野が狭くならない、いろいろなことに興味を持つ、そして気配りもできる人間だ。もちろん、「聽之以心」の人であってほしい。

適材か否かは、個々人を5年、10年の単位でみていれば、だいたいわかる。でも、もっと能動的に捜したい。だから、月に一度ほど、夕方6時から40代ぐらいの社員を7、8人集め、会議室にビールとつまみを用意して、飲みながら好きなことを言い合う。けっこう熱っぽい。

会は、人材捜しだけが目的ではない。自分から情報をとりにいく工夫をしないと、やはり裸の王様になる。ときに「社長、何でこんなことができないのか」と遠慮のない文句が出ると、「よし」と思う。「番長」としては、そういうのが好きだ。