ゲートキーパーとしてトップと現場を繋ぐミドルマネジメントだが、多くの企業でその機能が低下している。その原因として、ミドルの育成に関する考え方が現在の環境に適応できなくなっていると筆者は説く。

優れたミドルとはローマ神話の双面神「ヤヌス」である

私はミドルマネジメントという存在は、ローマ神話に出てくるヤヌスという神様にたとえられるのではないかと考えている。門や扉の守護神であり、入と出という2つの流れを司る意味で、頭の前後に反対向きの2つの顔をもつ双面神である。

ミドルマネジメントもこうした二重性をもっている。まず、ミドルは戦略とその実行を繋ぐゲートキーパーとしてトップと現場との境界に位置する。役割はトップから下りてくる無形の戦略目標やビジョンを、部下の行動と成果という有形の戦略実行へと変換することである。アイデアを形にするという高度な転換作業である。

また同時にミドルは、現場の変化や動向に関する情報をトップに繋げるゲートキーパーでもある。顧客の変化や新たな脅威や機会の出現は、現場で最初に把握されることが多い。こうした情報を集め、トップにわかる形に翻訳し、伝え、次の戦略へと繋いでいくのもミドルの役割である。

さらに優れたミドルは、この過程で、部下の意欲をうまく保ちながら、同時に部下を育成する現場リーダーでもあった。企業内で起こる人材マネジメントの多くは、実際は現場の長である、ミドルマネジメントが行っている。

わが国の企業は、こうした理解のもとに機能するミドルを育ててきたのである。競争力のある企業には、前回のこのコラムで述べた「組織力」の一部としての、機能するミドルがいたのである。

ただ、近年、こうした両面性をもつミドルの機能が低下しているといわれることが多い。トップダウンで指示を出す経営と、権限委譲を求める現場との狭間で苦労するミドル。または経営による指示を翻訳せずにそのまま部下にフォーワードする“転送”ミドル。

また人材面では、部下育成のための余裕がなく、困っているミドル。職場に増えた非正規社員とどうコミュニケーションをとっていいかわからず困っているミドル。多くの場面でミドルマネジメントの機能低下が起こっているという議論が聞かれるのである。実際、表に示した経団連による調査からも、多くの企業が、中間管理職のプレーヤーとしての能力に満足しながら、同時に本来のマネジメントに関する能力についての不安をもつ様子が見てとれる。

こうした状況に至った原因は何なのだろうか。しばしば指摘されるのは、ミドル自身の弱体化だ。ミドルの資質や能力、意欲が低下したという議論である。

確かにこの側面も見逃せないのかもしれない。でも本当にそれだけを考えていていいのだろうか。

私にはそうは思えない。なぜならば、現状を見ると、ここにあげたようなミドルの姿は、必ずしもミドル自身の能力低下のせいだけではないと思われることが多いからだ。いや実は能力の低下さえも、根源ではミドルの置かれている状況が変化したことが、ミドルの力を削ぐ結果になっているからかもしれないと考える。私は根本的に、ミドルの育成に関する考え方自体が現在の環境に適応できなくなっているのではないかと思うのである。

OJTによる部下育成の決定的な難点とは

では、これまでミドルマネジャーはどういうふうにして育ってきたのだろうか。わが国の企業でよく聞かれるのは「上司の背中を見て育つ」と表現されるプロセスである。実際に“背中”を見て育つかどうかはともかく、組織という人の集まりのなかでのマネジメントの学習は、先輩の行動を観察し、その良いところ、悪いところを学習することである。「盗む」とノスタルジックに表現されることも多い。

ある意味ではマネジメントの仕方に関するOJTである。ただ普通のOJTと違うのは、上司が部下にマネジメントの仕方を体系的に教えるのではなく、どちらかといえば、仕事を一緒にやるなかで、部下が勝手に学習する側面が強いことである。別の言い方をすれば、職務遂行を通じて○○の仕方(例えば、顧客との交渉の仕方)を教えるという意味でのOJTは、マネジメントの仕方に関してはあまり体系化されることはなかった。

こうした“背中を見る”学習のことを、経営学では、観察学習とか代理学習という。ミドルマネジメント能力開発は、観察学習に依存してきた部分が大きかったのである。研修などで教えられたことはほんの少しであり、基本の共有ぐらいが関の山だった。

そして、ミドルマネジャーが育つもう一つ重要なステップがある。私が「ミニ実践」と呼んでいる段階である。つまり、部下が“背中を見て”学んだ上司のやり方を試してみる機会である。素晴らしいと思った上司の褒め方を1年後に入ってきた後輩にトライしてみる。あまり良くないと思った上司のやり方を自分なりに工夫し改良して、顧客対応で使ってみる、などである。観察学習から経験学習の段階に移行するのである。

多くの職場で、こうしたミニ実践を通じて、部下が上司のやり方を自分なりに工夫して、自らのマネジメント方法を確立してきたのである。別の言い方をすれば、ミニ実践がなければ上司から学んだものは、単に良い上司行動である。試行することを通じて初めて、自分のマネジメント手法になる。

いうなれば多くの企業でこれまでミドルマネジャーは、「観察学習→ミニ実践→自分なりのやり方開発」という過程を経て自分で自分を育成してきたと考えられるのである。考えてみても、ミドルマネジャーとしての行動のうちホントに重要なところは、部下が上司を見つつ、工夫をしながら自分のやり方を見つけてきたというのが正直なところだろう。

だが、こうした方法にはいくつかの決定的な難点がある。そしてこうした難点が顕在化するとき、これまでのミドル育成法は機能しなくなる。難点の一つは、職場の状況として、見るべき上司の背中があり、また上司から盗んだことを試行できる場があることである。

まず見るべき背中については、ミドルのプレーイングマネジャー化、組織のフラット化などによって、ミドルが一人ひとりの部下と相対できる時間が極めて少なくなった。今までは、いつも席に行けば上司が座っていたのが、お互いに忙しくなり、メールでアポイントメントをとらないと会えなくなってきた。また上司と同行するチャンスもめっきり減った。

また魅力的な上司が減ってきた。というか正確に言えば、部下にとって、上司が魅力的に見える場面が少なくなってきたのである。例えば、自分の経験をちょっと脚色して、ストーリーとして部下に伝えるという場面は、部下から見れば、未知の世界への誘いであり、そこからその上司の背中を見たいと思う意欲が高まることもある。だが、私が見る限り、上司が部下に自分の成功物語を話して、部下が眼を輝かして聞く、というような機会が減ってきたように思う。

さらに、上司が部下にチャレンジする背中を見せる場面が少なくなっていることもある。厳しい業績管理のもとで、上司はチャレンジをせず、ただ忙しく目標を達成する姿だけが見られるようになってきたのかもしれない。いずれにしても、上司が部下に魅力的に振る舞える機会が減ってきた。部下にしてみれば、仕事を楽しんでいるように見えない上司の背中を見る意欲はわかないだろう。

もう一つが試行する機会の減少である。上述したように人はミドルに育つまでに、先輩や上司のやり方をまねて、自ら「ミニ実践」を行うことが学習の観点からは重要である。

だが、ここで考えておかないとならないのは、ミニ実践がきちんとできるためには、職場にリスクを受け入れる余裕が必要なことである。学習途上にある若手に、「やらせてみる」余裕である。

変革を起こす人材を生み出すための3つの方法

だが今、多くの職場で「やってみなはれ」という雰囲気が低下している。職場として失敗を許容しない雰囲気が浸透しているのである。その背景には成果主義や企業内のリスク観の変化などがあるのだろうが、ミニ実践があくまでも「やってみる」経験である以上、失敗が許されにくい職場では若手のチャレンジは起きにくいのである。その結果、重要な学習経験が失われる。

ほかにもあるかもしれないが、これまでのミドルまでの育成がきちんと機能していた環境は大きく揺らいでいるのだ。

さらに、ミドル育成のOJTにおけるもう一つの根本的な問題は、先輩の背中を見て育つ限り、誇張した言い方をすれば、先輩の仕事を超えることができないことである。今、ミドルに求められるのは、これまでのやり方を覚え、それをきちんと実行することだけではない。これまでのやり方を改革し、新たな仕事のやり方を生み出すことである。グローバル化、IT化、M&Aによる多様性のなかでのプロジェクト遂行など、多くの変化が、ミドルマネジメントに、過去とは異なった仕事の仕方を求めている。

もちろん、育成においてはこれまでのやり方を学ぶことが必要な部分も多かろう。だが、OJT礼賛のなかで、これまでのやり方が粛々と受け継がれてきただけの状況はなかったか。またそれが、若手の革新的な行動をつぶしてきたことはなかったか。何度も言うが、OJTというのは熟練工を生み出す生産現場の人材育成では効果を発揮してきた。だが、同時にOJTというものは一定の工夫をもちこまないと、革新を生みにくいのである。新たなチャレンジが求められる経営環境で、ホワイトカラーの人材育成については、OJT依存型を脱しないと、大きな変革を起こす人材は生まれにくいだろう。

では、どうしたらよいのか。私は、優れたミドルマネジメントが、職場のOJTだけで育つという考えを捨てることから、すべてが始まると考えている。職場でミドルマネジメントが育ってきたのは、ある意味では偶然であり、見るべき魅力的な上司の背中があり、学ぶ過程の若手が試行する余裕があり、さらにこれまでのやり方を学ぶことでミドルの役割が果たせてきたという状況下で初めて機能したのである。すでに述べたようにそうした状況はなくなりはじめている。

だとすれば、もっと意図的にミドルマネジメントを確保するしかないのである。3つが重要だと考えている。第一は、基礎的なコンピテンシーまたはマネジメント行動の教育である。ミドルマネジメントとして多くが迷うのは、実際は具体的な行動面であることが多い。だから迷える初任ミドルは、「初めて課長になった君に贈る言葉」的な書物をベストセラーにするのである。教えられるところは知識として教える必要がある。

そして、第二が優れたミドルが担当となって、後輩をミドルとして育てる仕組みの構築である。現場でのミドル育成の意図的な仕組み化だといってもよい。具体的にはメンター制やブラザー・シスター制などがある。

第三が自己啓発活動の支援と推進である。新しい知を学ぼうとする行動にインセンティブを与え、支援するのである。私の知る限り、今、勉強熱心な若手のサラリーマンが増えている。ほかの所に転職するかもしれないから、などと心配せずに、こうした勉強熱心なミドルとミドル候補が会社を強くすると考えよう。新たな知識やスキルをもったミドルを歓迎し、奨励することで組織は変化に対応できるのである。