スリム化とフラット化(管理部門を減らし、管理職の多くをプレイヤー兼務としたこと)によって、会社がどうなったのかを冷静に見なければなりません。

最近は、マネジャーといっても大体は自分でも現場や数字目標を持っているプレイングマネジャーになりました。管理部門や管理職など直接的には利益を生まない部分を減らそう(スリム化とフラット化)という、バブル崩壊後に進んだ組織の見直しによってすっかり管理職の姿も変わった訳ですが、管理職の多くをプレイヤー兼務とすることによって、どうなったのかを冷静に見なければなりません。つまり、?現場のプレイヤーを増やすことによって、利益が増えたのかどうか、?管理者を減らすことによって、どのような弊害があったのか、を検証する必要があります。

?について言えば、一つには、チームワークや組織としての力が衰えたことがあるでしょう。例えば人材の流動化や若年層の早期退職は、職業観の変化や情報入手が容易になったことが大きいとは思いますが、マネジャーがメンバーに目配りしたり、コミュニケーションをとったりする時間が減り、チーム力を上げるための工夫や仕掛けを考える余裕もなくなったことにも原因があるでしょう。

次に、メンバーが育ちにくくなったこと。一つ目とも関係しますが、しっかり見てやる時間がなければ、指導すべきポイントも分かりません。また、同じように現場を持っている訳ですから、「負けてはいけない」「自分が一番稼がなければ、示しがつかない」といった考えになりがちで、育成という発想が生まれにくくなります。


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