若手の超短期離職が増えている（写真：プラナ／PIXTA）

思わず“タイトル買い”した読者も多いのではないだろうか。まるで連鎖反応のように、短期間のうちにゴソッと若者が辞めていく光景。採用難の時代、社員に長く働き続けてもらうこと、「リテンション」（定着・引き留め）が大きな経営課題になっている。『なぜ、御社は若手が辞めるのか』を書いた青山学院大学経営学部の山本寛教授に詳しく聞いた。

──入社3年で離職率30％、というのがよくいわれる数字ですね。

その数字自体に大きな変化はありませんが、中身を見るとそれこそ離職までが短期化していて、「3年も我慢できない」と、1年どころか1カ月、1週間の超短期離職が増えています。新人研修が終わった途端、辞表願を出してくる。

採用側からすれば訳がわからない。「え、何で？」と。ある日突然出社しなくなる“衝動的離職”も多い。それをSNSで「俺、会社辞めた」と書き込んで、若者たちの間で超短期離職は普通のことなんだな、という認識が共有される。

「入社してみたら上司がひどかった」とか「この仕事、自分に合わない」という声を“自分ごと”としてとらえてしまう。今や売り手市場ですから、「まだ新卒扱いでいけるよな」「去年落ちた会社に再挑戦してみるか」と。大学のゼミ生に聞いても、「先生、転職を考えてない人なんて、今いないでしょ」という声が返ってくる。

連鎖退職の問題

──退職が退職を生むスパイラルに陥ってしまう？

連鎖退職自体は、以前から、特にIT系で見られました。今問題になっている連鎖退職というのは、プロジェクトチームがゴソッと一体で辞めるというよりも、ハイパフォーマーや中核的人物が辞めたとき、その社員に対し会社は何のフォローもしなかった、自分も頑張ったところで結局その程度の扱いなのか、と負の空気感が周囲に蔓延してしまうこと。

たとえば営業だけが辞めているうちは、技術や総務など他部署の人間には、会社としては痛いだろうけど自分ごとにまでは至らない。ところが職種や年齢やキャリアを問わず広範囲に退職者が出だすと、「この会社に未来はないかも」とせきを切ったように連鎖退職が始まる。

そうなると本当に危ない。そんな会社の状況を一人がSNSで拡散すれば、一夜にしてブラック企業のレッテルを張られる可能性も。そんな情報は就活中の学生も見てるから、採用するのも難しくなる。今の若者はブラック企業という言葉にとても敏感ですから。

ネガティブ面も伝える「職務予告」が必要

──内定者に辞退されない策がいよいよ重要になってきますね。


山本寛（やまもと ひろし）／1957年生まれ。早稲田大学政治経済学部卒業後、銀行、市役所に勤務。立教・明治大学の2大学院を経て、2003年から現職。博士（経営学）。著書に『「中だるみ社員」の罠』『自分のキャリアを磨く方法』『人材定着のマネジメント』『転職とキャリアの研究』ほか（撮影：吉濱篤志）

採用後は実際どんな働き方をするのか、きれい事ではない、ネガティブな面もきちんと志願者に伝える「現実的職務予告」が大切です。期待を胸に入社してきて、「こんなの聞いてないよ」と幻滅してしまうことを防ぐ。たとえば2〜3年目で地方勤務があるなら、そのことを伏せずに明言しておく。

入社後の定着のためには適正な配置も求められます。今の若者はただでさえやりがい志向が強い。本人のやりたいことと適性がマッチする場所を見つけてあげる。学生時代にこんな研究をしてきた、生かせる資格も取ったなど、納得できる能力の裏付けを持って一つの部署を志願する社員は、できるだけ優先してその部署に配属する。

ただ、現実的に全員には無理ですよね。その場合は、会社は長期的に一人ひとりのキャリアを配慮している、適正配置のために努力しているということをわかってもらう。「キミのことをちゃんと見てるよ」というメッセージを発信することが重要なんです。

──やはり小まめなコミュニケーションが欠かせない？

ええ、それも単に密なコミュニケーションとか熱のこもった指導ではなく、部下の意見や考えを聞きつつ、褒めながらヤル気を高めるマネジメント。「俺についてこい」的な親分子分風はもう古い。“教育”よりも面談などでこまやかに本人の希望や不満をフォローする。

あとは運動会や社員旅行など全体のコミュニケーションの場を、強制ではない形で作っておくのもいい。カラオケに誘ってみるとか趣味のサークルとか、複数のチャンネルで若手が自発的に参加できる場が望ましいです。メンター制度の導入や、ブラザー・シスター制度といいますが、2〜3年上の先輩が月イチで飲み会を開いて、不満を吸い上げたり、自分の失敗談を通してアドバイスしたりする機会が新入社員を支えますよね。

そうした機会を積み重ねていくと、いざ転職が頭をよぎったときに「仕事はキツいけど、あの人たちと一緒にやるのも悪くないな」と気を取り直してくれるかもしれない。人を大切にする、風通しがよい社風は、社員の辞めにくさにつながります。

──一方で、退職を決めた人へのフォローも実は大切だと。

退職願に記された「一身上の都合」の裏を会社は推し量らなければいけない。退職時面談で本音の理由を聞き取るということです。表向きは、ほかにやりたい仕事がある、留学する、家業を継ぐなど、さまざまな補足がつくでしょうが、そのさらに奥、本音の本音では、会社に対するネガティブな感情が渦巻いているかもしれない。そして、その理由は将来の退職者も共通して挙げる可能性が大きい。

強引な引き留めで嫌なストレスを与えるのは最悪

「どうもあの部長のコミュニケーションに問題がありそうだ」「無理な事業展開が、残業や休日出勤など大きな負担を社員に強いている」など。その会社に根深く存在する問題です。それを突き止め改善していくことが、会社として社員の定着・引き留めに欠かせないですね。


もちろん、本音を引き出すのはなかなか難しい。そのときだけ本人に向き合おうとしてもたぶんダメで、日頃から社員の表情を見ておいたほうがいい。辞める人に会社がどんなフォローをするか、残った社員は組織の対応をじっと見ています。その対応いかんで、モチベーション低下や今後立て続けに社員が辞めていくリスクを抑制することができる。

いちばんやってはいけないのは、強引な引き留めで嫌なストレスを与えてしまうこと。会社の悪い印象だけが残ってSNSに書き込まれ、ブラック企業に真っ逆さま。それがエース級の社員だったりすると、職場に絶望感が走る。「この会社にいていいのか」という不穏な空気が蔓延する。場合によっては、「キミもこっちへ来いよ」と残った社員を巻き込んで負の連鎖が起こる。そうなると完全に後の祭りです。