過労自殺した彼女は、上司や人事に辛いと訴えていた

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「万策尽くしてみる」と言ったが…

2015年12月25日に亡くなられた高橋まつりさんは、その年の4月に電通に入社していた。まつりさんのお母様である高橋幸美さんと代理人弁護士の川人博氏は、昨秋に『過労死ゼロの社会を 〜高橋まつりさんはなぜ亡くなったのか』を上梓している。その中でも語られるように、まつりさんは様々に直面する困難を自力で乗り越えてきた努力の人であった。

私がこの本を読んで驚いたのは、まつりさんが、11月に上司や人事、労働組合の先輩などに相談していたことだ。辛いと言い出せなかった、逃げようという発想がなかった、大企業を出るのがこわかった……のではない。

本人はお母様に「万策尽くしてみる」と言い、実際に様々な方法を模索したにもかかわらず、会社はその状況に適切な対処をしなかった。ここまで本人が訴えているのに、どうして彼女を救えなかったのか、と嘆息せざるをえない。

高橋まつりさんの場合は、同著書でも第一に長時間労働が要因とされているものの、ハラスメントも第二の要因としてあげられており、その中には「いじり」も多分にあったとみられる。

私は職場において「いじり」という、容姿やプライベートについてのからかいが、実は被害者をひどく傷つけているという事例を取材し、本を上梓することになった。被害者の中には、気付かないうちに心身がボロボロになってしまうケースもある。

しかし、社内にハラスメント窓口があっても、まず相談に行けない人が多いし、まつりさんのように、せっかく勇気を出して相談に行っても、適切な対応を受けられていないことが多い。結果として被害者のメンタルヘルスも、原因となっている環境も、放置されてしまう。企業は次の観点から、ハラスメントにしっかり向き合い、対処してほしい。

企業がハラスメントに向き合うべき理由

1つ目は、人権保護であり、安全配慮義務の一環として、そしてメンタルヘルス対策として。ヒアリングしたケースの大半は、自社内にハラスメントやコンプライアンスを相談する窓口があり、そのことを知っている。

しかし、こうした窓口においては、被害者側の主張のみによって対処がされることはまずない。 厚生労働省「職場のパワーハラスメント防止対策についての検討会」が3月末に報告書をまとめているが、この報告書の中でも相談があった場合には迅速かつ正確な事実確認が必要とされている。この「事実確認」が被害者を踏みとどまらせる。窓口に相談したことが加害者に知られれば、さらなる嫌がらせを受ける可能性があるからだ。

厚労省の報告書でも、実際にパワハラが確認できた場合は、関係改善に向けた援助や被害者と加害者を引き離すための配置転換など、被害者に対する配慮を適正に行うことが推奨されている。ただ、こうした調査や対処が検討されている間も、被害者と加害者は毎日職場で顔を合わせているわけだ。迅速かつ適切に対処してもらえることが明らかでなくては、 安心して相談できない。

相談できた場合も、その窓口になった人から責められたり、社内で噂にされたりするという最も避けるべき言動がみられる場合もある。

こうした窓口に関わったことのある人への取材によると、確かに、冤罪と思われた訴えや、相談者側が極端な受け止め方をしているケースもあると言う。ただ、だとしても相談者は何らかの問題を抱えているわけで、それはそれで適切な対処を必要とするだろうし、稀なケースが社内で広まることによって、ますます本当に相談に向かうべき人が相談できない状況が作り出されてしまう側面もある。

窓口担当者が社内の人間であれば、判断が普段の権力関係や社内での名声に左右され、マイノリティや若手、弱い立場の方に疑いの目が向けられてしまう構造もあるだろう。

いずれにせよ、ただ窓口を置きさえすればそれでいいというような簡単な問題ではない。相談事案に対する対応策だけではなく、再発防止に向けた根本的な解決も含めれば、非常に多くの重要な役割が求められ、ここに外部人材も含めて投資をしていく必要があるのではないか。

私が取材した中では職場での「いじり」が辛くて転職をしたというケースも多く、実は取材時「転職活動中」とおっしゃっていた取材対象者2名から本の出版報告への返信に「その後、無事転職できました」というメールをもらっている。が、転職ケースでも大半は去った職場の何に悩み苦しんでいたのか、訴えることができないまま静かに職場を去っている。

こうした流れにより、ハラスメントは解決もしていなければ加害者側にも認識されていない。窓口を設置してさえいればハラスメント対策ができているというのは大間違いだ。窓口が機能しているのか、休職や転職の真の理由は何なのかを今一度確認してほしい。

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労働人口が減少する中で、これまでのように24時間闘える人だけが残っていけばいいという態度を取っていれば、企業自体が人材難に陥る。離職や休職は残った人の仕事量を増やし、モチベーション低下も招く。こうした人の流出とそれに伴う悪循環を防ぐためにもしっかり対策をした方が経営上の利益もあるはずだ。

真のダイバーシティマネジメント

2点目は、ダイバーシティの観点から。経営学では、属性(女性男性や人種など)の多様性よりも、経験・価値観などの多様性が高いことが組織のパフォーマンスを高めるという研究結果が出ている1。

「いじり」のようなプライベートに介入したり人を見た目で嘲笑するようなハラスメントが多ければ、外国人をはじめ、多様な働き手にとって魅力ある職場にはならない。逆に文化、宗教などの多様性が様々な軸で存在しているような企業では、無神経なやりとりが減ることも想定される。

そして、せっかく多様な人がいても、それぞれの価値観や経験を生かした視点を発言したり行動に移したりできず、マジョリティの人(日本企業の場合多くは日本人・男性・生え抜きの社員)に「同化」していては意味がない。

1 THE ROLE OF CONTEXT IN WORK TEAM DIVERSITY RESEARCH: A META-ANALYTIC REVIEW” APARNA JOSHI HYUNTAK ROH University of Illinois at Urbana-Champaign (2009)、“The Effects of Team Diversity on Team Outcomes: A Meta-Analytic Review ofTeam Demography” Sujin K. Horwitz and Irwin B. Horwitz(2007)など

「&インクルージョン」を付け加える理由

海外のダイバーシティ推進においては「ダイバーシティ&インクルージョン」という風に、個がありのままに受け入れられ、尊重されるといった意味合いで「&インクルージョン」が必ず付け加えられる。

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このインクルージョンの部分を進めるうえで重要になってくるキーワードが「心理的安全(サイコロジカルセーフティ)」というもので、ありのままの自分を認めてもらえていること、人と違ったことを言う・すること、周囲に助けを求めるといったことに恐れを抱かずにできることなどを指す。

心理的にこうした安心感を抱いている人は、働くモチベーションや会社に対するエンゲージメントが高いということを示す論文2があり、米Googleもチームの生産性を上げるのはチームメンバーの構成よりも心理的安全が確保されていることが重要であるとの分析結果を発表している。

鶏と卵議論ではあるものの、多様性の確保のためにハラスメント対策を、そして多様性が確保されればハラスメントは減っていくのではないだろうか。

2 Inclusive Leadership and Employee Involvement in Creative Tasks in the Workplace: The Mediating Role of Psychological Safety“Carmeli, Abraham; Reiter-Palmon, Roni; and Ziv, Enbal (2010)