デンカ 会長 吉高紳介

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■「覇権主義には陥らない」を決意

「他社がやるなら、うちもやろう」――日本企業は長らく横並びの行動を重ね、狭い国内市場で過当競争を続けた。右肩上がりの時代はそれでも転ばずにすんだが、バブル経済がはじけたとき、様変わりしていた環境に、行く手を遮られる。世界の市場から国境が消えるグローバル化と、デジタル化に代表される技術革新の速さが、競争条件を一変させていた。

多くの産業で「失われた10年」に突入する。でも、そこで「時代の変化に合わせ、自らも変わろう」と覚醒した企業は、横並びで何でも手がける「総合企業」から、独自技術で得意分野を深掘りする「スペシャリティー企業」へと針路を定め、展望を開く。電気化学工業(現・デンカ)で四十代後半、その舵取り役を務めた。

1998年12月、電化は新日鉄化学(現・新日鉄住金化学)、ダイセル化学工業(現・ダイセル)と3社で、ポリスチレン樹脂事業を切り出し合い、東洋スチレンを設立した。ポリスチレンは供給過剰の状態が続き、各社とも収益が悪化していたため、設備を集約して生産量を調節する狙いだ。その年の1月に経営企画室の部長に就き、統合交渉を主導する。

ポリエステルは電化の主力事業の1つで、生産設備の能力は年23万7千トン。新日鉄化学は18万6千トン、ダイセルは5万3千トンだから、交渉を主導するのは自然な流れ。ただ、どの工場の設備を止めるかは、簡単に決まらない。新設する合弁会社の出資比率も、難しい。相手に「電化が、自社に有利な案を押し付けるのではないか」との警戒感が強く、社内からは「負けるなよ」との声が飛ぶ。

でも、どちらの空気にも、流されない。まとめた決着案は、3社の面々を、それぞれに驚かせた。設備を休止するのは、電化の工場だけ。それで、合わせた生産能力の2割強を減らす。新会社の出資比率は電化が50%、新日鉄化学が35%、ダイセルが15%。電化は過半数を持たず、自社だけですべてを決められない。新日鉄化学は3分の1強を持ち、事業の見直しなど定款の変更に拒否権を持つ。

電化にとっての課題は、価格を含めた販売条件の悪さで、それをもたらすのが過剰設備。だから、そこを落とすのは、合理的だ。出資比率も、実際の販売量の比率に近く、「実力」に沿っていた。

ただ、みた目には、そう映らない。相手の2社は「よく、そこまで譲ったな」と受け止め、電化では「完敗ではないか」との声が出る。だが、3年前の別の事業統合の際の体験で、「自社のほうが設備の規模が大きくても、覇権主義には陥らない」と決めていた。担当の専務も社長も、この姿勢に頷いた。統合チームが共有したキーワードも、「互恵互譲」だった。

その体験とは、96年1月の経営企画の課長時代。東ソー、三井東圧(現・三井化学)と3社で塩化ビニル事業を統合し、大洋塩ビを設立したときだ。塩ビもスチレンと同様に、化学各社が横並びで手がけ、過当競争が続いていた。

交渉は、塩ビに強い東ソーが軸となる。工場は東ソーが三重県、三井東圧は大阪府、電化は千葉県と、地理的に補完関係になるが、どの工場でつくったものを各社で使い、どう物流体制を築くかとなると、「少しでも自社の主張を通さなければ」となりやすい。

ところが、主導権を持つ東ソーの交渉相手は違った。大所高所に立ち、譲るところは譲る。本社へ戻れば叱られていたかもしれないが、そんなことは口にもしない。要は「時代の変化に応じて統合をまとめなくてはならない」と、思いを定めていたのだろう。出資比率も、電化26%、他の2社が37%ずつと、実力差より接近した。

その振る舞いを見続けて、「なるほど、主導権を持つ側は、こういうふうに折り合うのか」と学んだ。冒頭のスチレンの合弁交渉は、そのお陰でうまく着地した。

■成長戦略の1つは、健康分野への攻め

99年春、東洋スチレンの社長に上司の専務がなると、自分も取締役管理部長に出向した。1年9カ月いて、寄り合い所帯の融和に努め、合弁を軌道に乗せる。

「聖人不凝滯於物、而能與世推移」(聖人は物に凝滯せず、能く世と推移す)――誰もが師と仰ぐ優れた人は、物事にこだわり続けず、世の変化に応じて自らも変わっていく、との意味だ。中国・戦国時代の『漁夫辭』にある言葉で、固定観念にとらわれることを戒め、変化への対応を説く。日本的横並び社会に決別し、時代の変化に応じて事業の切り離しを進めた吉高流は、この教えに通じる。

四十代を過ごした経営企画時代には、前向きな投資も立案した。事業の見直しで出た余裕を振り向けたのではなく、後ろ向きの策ばかりでは社員たちも夢を持てないから、苦しいなかでもやった。いま慢性の関節リウマチに苦しむ人に提供している液状治療剤「高分子ヒアルロン酸製剤」も、その1つ。医薬部門が開発に苦労していたので後押しし、2000年に効能が認められて発売した。

2011年に社長になると、医薬など「健康」に関する分野への意欲を、一段と鮮明にする。取締役時代に策定した、創立100周年を迎える2015年までの経営計画「DENKA100」を見直して、「2017年までの新成長戦略」を出す。そこで「健康」を有望分野の1つに挙げた。もちろん、他にはないスペシャリティーを持たないと、戦えない。

社長在任5年目、ドイツのライプチヒ郊外にある研究開発型企業のアイコンを買収した。バイオ医薬のベンチャー企業で、植物を使った遺伝子組み換えで目的タンパク質をつくる技術を持つ。ノロウイルスのワクチンや検査試薬に使われる抗体の製造を、開発中だ。

抗体医薬の世界では、イヌの腎臓やブタなどを使って培養する例が多いが、それぞれ動物に由来する弱点もある。植物なら、同じ細胞が分離していく点で、より安全に培養できる、と考えた。世界でも例を聞かないので、買収に踏み切った。先は長く、開花は10年先かもしれないが、楽しみだ。

検査試薬やワクチン事業の強化に設備も拡張した。国内の研究所でも、がんの治療や検査の分野で多様に取り組ませている。四十代後半から描いてきた健康分野への攻めが、時代の新たなニーズに即して「能與世推移」となっていく。

創立100周年の5カ月後、社名をデンカに変えて「化学」の2文字が消えた。でも、カーバイドと石灰窒素の生産で始まる化学企業としての歴史は、大事にする。中核の青海工場の流れ込み式の水力発電では、新しい発電所を建設中だ。ただ、世の中はどんどん変わっていき、会社も積極果敢に変えていかなければいけない。その決意を、社名変更で示した。

デンカは半世紀前から多角化を進め、事業分野がすごく広い。投資家に「広すぎて柱になるものがない」と言われるが、どれかが悪くても好調なものもあり、一斉には倒れないから安定的だ。でも、社員たちがそう考えてしまうと、チャレンジ精神が消える。社長になったころ、それが出ていた。

もっと、社員たちが提起してくるボトムアップの文化を、醸成したい。それを呼び起こそうと、あえてトップダウンで仕かけ続けた。きっと、「能與世推移」のバトンを受け止めてくれたはずだ。

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デンカ 会長 吉高紳介(よしたか・しんすけ)
1951年、新潟県生まれ。74年早稲田大学政治経済学部卒業後、電気化学工業(現・デンカ)入社。2001年経営企画室長、06年取締役経営企画室長兼IR・広報室長、10年代表取締役兼常務執行役員、11年社長。17年4月より現職。
 

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(デンカ 会長 吉高 紳介 書き手=街風隆雄 撮影=門間新弥)