皆川賢太郎氏はインタビューの中で「日本のスキー産業を変える」信念を語りました(撮影:尾形文繁)

皆川賢太郎氏は4大会連続冬季五輪(1998年長野〜2010年バンクーバー)のアルペンスキー日本代表として活躍し、2006年トリノ五輪アルペン男子回転4位の実績を残し、その後ケガも乗り越え37歳で現役を引退した。
2017年6月に全日本スキー連盟(SAJ)の強化部門トップに当たる競技本部長に就任した皆川氏に平昌(ピョンチャン)五輪の総括と今後のSAJの方向性について聞いた。

40歳で強化部門のトップ、迎えた平昌五輪

――今年の2月に開催された平昌五輪は記憶に新しいです。皆川さんはどのような役割を担ってきたのですか?

連盟(SAJ)は4年周期で基本的に強化を考えています。4年あるうちの後半の2年で修正をして次の4年をどうするのかという考え方でやっていて、オリンピックはこのサイクルの分岐点になります。

僕の競技生活は37歳までだったので、引退後すぐに取り組んだことは、アルペンスキーの興行を日本に持ってくることの手伝いでした。それが事業規模で3億8000万円くらいでした。

そこで、いろいろなことも学べたし、その成功がきっかけで2015年に理事になって翌年に常務理事、そして今に至ります。引退後すぐにも事業やビジネス等々やっていたのですけど、僕はほぼ1本釣りで、いきなり理事に就任することになった経緯があります。


2013年のアルペン男子ワールドカップ・回転。現役時代の皆川賢太郎氏(写真:アフロ)

連盟は、グローバル活動している人間からするとすごい違いがある。野球でいえば高野連とプロ野球が違うように、スポーツの環境はまだ(学校教育の中の)体育という認識があります。

僕も含めて、どんな人も、オリンピックが終わってから基本的に人事を変えようって思うもの。ですが、(多くの五輪選手を輩出するスキー部がある)北野建設の北野貴裕会長の手腕もあって、今の役割を担っています。

――スキー連盟で何を変えようとしているのですか?

私が担う競技本部を組織形態から抜本的な見直しを行います。

原理原則に沿って木の幹をまずは変える。強化をつかさどるための組織形態をいじっています。水は上からしか流れません。物事を変えるには枝葉の一枚ではなく、幹から血流を変えることが大事と考えています。


皆川 賢太郎(みながわ けんたろう)/全日本スキー連盟(SAJ)常務理事・競技本部長。1977年生まれ。新潟県出身。アルペンスキー選手として活躍し冬季五輪4大会連続日本代表となった。2017年6月より現職(撮影:尾形文繁)

幹の部分では、規約、規定、定款、組織図から変えるというのが、僕のやり方で最重要視しているところ。そして、物事のゴールに到達するために、蓄積型にしていく。人を変えればよいのではなくて、仕組みを蓄積し、そのうちの何%がうまくいっているのか、改善すべきか、ということを模索しています。

SAJの事業規模が約8億円あります。古い組織図、やり方では、ヒト・モノ・カネの効率が悪かった。強化費が足りないと言っているのに、各競技が感覚で好きなことを実行してきた。無駄な経費ばかりかかり、選手に強化費を回せずに、選手に良い環境を与えられなかった。

現場に紐付いていることを、現場を把握しない人たちが意思決定する事も少なくなかった。現場の意見と世界情勢に対応できる組織図ではなかった。

今後は直接担当理事とヘッドコーチがスピード感を持って情報共有をできるようになる。強化策も見える化できます。そうすれば、今まで流れなかった強化費等々が選手たちに流れる。まずは仕組みを作ってこの次の4年に対してやっていきたい。


2018年平昌五輪での皆川賢太郎氏(写真:松尾/アフロスポーツ)

目的達成にはフラット型の役割分担

――目的を達成するにはどんなことを意識していますか?

選手と連盟との信頼度を高めていきたい。たとえば、同じ言葉を選手に言ったとして、信頼していないコーチに言われても響かない。重要なのは、経営と同じで、役割分担がすごく必要。

――つまりどういうことですか?

日本の社会はピラミッド型で、上から階級制で底辺までなっていて、組織統制するには、すごくいい。しかし、ワールドカップで優勝や結果を求めるにはピラミッド型では理想的な組織ではない。本来であれば目的を達成するために全員が並列になる、サークル型に変わる必要があるんですよ、ピラミッドではなくて。

必要なものはサイクルの中心が結果として、全員が役割分担によるフラットな立場になり、1つの目的のために一丸となる仕組みが大切です。ピラミッド型は統制をとるためのものであって、結果を求める組織ではないわけです。サークルは目的型であり役割分担の中のパートナーだから、選手・コーチを含めすべてのメンバーがフラットであるべきです。

――SAJを運営するうえで重視していることは何ですか?

大事な事はマーケティングです、その中でもSAJには競技とは別に教育をつかさどる資格制度があります。そこから生まれる原資をしっかり供給すれば国の助成金に依存しなくても独立自尊できる事が大切。選手たちにトップ・オブ・トップの環境をいつか与えることができるようになるので。たとえば、スキー検定の1級や準指導員が取れる、どういう滑りをするかっていう教育プログラムを持っているので、外国にもそれらを輸出したい。そして、外国人が習いに来るような仕組みに変えたいです。それがやっぱり僕としてはやりたいところです。

日本のスキー産業の復活に期待したい

――日本ではスキー、スノーボード人口が減っているにもかかわらず、「日本で滑りたい、日本の雪が好き、日本に行きたい」という、訪日外国人が増えてきています。そこに対する受け皿ができていない部分が多いと感じますか?


冬の競技に対して熱く自らの信念を話した皆川氏。原理原則を重視するという姿勢を強調した(撮影:尾形文繁)

多いです、多いです。僕がこの20〜30年海外に出て思うのは、日本ほどの雪資源が豊富なところは本当に世界にないですよ。

1990年代初めのバブル崩壊がいちばん問題だったと思いますが、投資が止まったのです。そのとき、リゾートや会社や考え方は国内需要に依存していた。その後、株価が3分の1になり、比例してスキー人口も少なくなった。

人間は所得が減れば使えるお金も減る、もちろん余暇にもおカネを使えなくなります。昔と違い今では、遠出しておカネを使っていた余暇を近場の映画で済ますような都市型に変化していった。結局、行き先が見えなくなった日本の企業はリゾートに投資ができなくなった。それで今日まで停滞しているのが今です。だけど、幸いなことに日本は雪資源に恵まれている。

今まで発展途上だったといわれている国の人たちがおカネで余暇を求めるようになり、インドや中国、ASEANの人たちが自国にないものを求めに来ている。日本にはガソリンがなく他の国で買うように、彼らになくて私たちにあるものが雪なのです。観光資源としてはすごく優位性が高い。だけど、リゾートが再投資されていない。つまり彼らが自国でファイブスターホテルに泊まっているところを、日本ではビジネスホテルのような簡易ホテルで、部屋も狭くて、ご飯もそこまでおいしいとはいえなくてというスキー場に滞在している。雪が良くて来ているのが現状です。

中国では、現在1600万人のスキー、スノーボード人口がいる。これを2022年までには3000万人にするという目標があります。将来的には3億人にすると言われているんですよ。日本がバブルのときでも1800万人だったので……。10倍どころじゃありません。その人たちが隣国にいて、その人たちには天然の雪がないのです。日本におけるウインタースポーツはそういう見込みがある産業だから本当に楽しくて。

――日本がスキー・スノボ業界の仕組みを整えるのに先進国であるヨーロッパの事例などは参考になりますか?

ヨーロッパもやっぱり産業が縮小しています。アジアの経済発展に関してものすごい興味がありますよ。今では世界中がマーケットです。昔は自分たちのヨーロッパとか、アメリカとかが産業基盤と考えれば良かったですが、先進国でも生活や文化は変わります。スポーツ自体の考え方から興味が薄まる競技も増えてくるでしょう、その中で途上国の民度があがり、余暇やスポーツを楽しむ受け皿を担うことが産業を維持する方法だと私は思います。そういう役割がアジアには大きいと思っています。

――2020年の東京五輪を挟んで2022年の北京で開催される冬季五輪に向けた選手の育成はどう考えていますか?

新しい岩盤整備をするべきです。規則性を設け、各種目の役割をしっかり実情に合ったものにするのがこの4年でやることです。

年齢、経験といったキャリアが生きる種目と、スノーボードのビッグエアのような新しい種目があります。たとえば、後者のほうは、賞味期限が早いので若い段階から強化をしていかないといけないです。種目によってアンダーチームとして捉える年齢層がバラバラなのに今までは全競技共通して「ここからここまで」と年齢で勝手に決めていた。

僕が今期変えたのはアンダーチームです。前者に当たるスキークロスなどの競技は年齢や経験があったほうがいい。なので、大学までアルペン競技をやっていて卒業後にスキークロスに転向する20代前半をアンダーチームの年齢にする。

一方、スノーボードのビッグエアなどの競技はもっと若く10歳前後をアンダーチームの年齢にする。競技にあわせて育成の仕方を変える必要があります。

見据える先は4年後ではなくもっと先

――2020年の東京五輪に向けて冬と夏の競技団体が協力していくという話もあります。

話し合われていることは、冬の経験を生かすというより、平昌で起こった諸問題を共有して2020年のオリンピックに生かすということです。どちらかというと運営の部分が多いですよね。今まで以上にJOC(日本オリンピック委員会)の中では、情報が即座に共有されるようになってきました。

――今回の平昌でスケート連盟の競技が数多くメダルを取り、躍進が目立ちました。4年後に向けてスキー連盟をどう改革していきますか? その先の展望も含めて教えてください。

いちばん重要視しているのは、僕は生産力だと思っています。今までは、たまたま成績が上がってきた選手に対してピントを合わせて、ターゲット(メダル)を取りに行こうとしていました。

「なぜ自分たちで生産しないのか?」っていうことを、今の強化スタッフには言っています。選手は自分事なので、絶対的に自分が生産性高く、メダルを取りたいと思うわけじゃないですか。なのに、われわれが仕組みとして生産力が足りないことは問題でした。生産力を定義し逆算する事で必ず選手のためになる。人間には平等に24時間、365日が与えられ、そのバジェットを選手も役割を得た強化スタッフも生産力を持って使い切る事がこれからの課題です。

シンプルですけど、時間は平等に与えられるわけだから絶対にやらないといけない。「これをどうやってつくるか、使うかが君たちの仕事だ」というふうにマインドから変えるということ。そして、この改革により一定の種目に関しては、かなり高確率でメダルが取れるようになる。

それからなぜアンダーチームの仕組みを変えたかというと、もしかしたら、2026年や2030年に札幌が冬季五輪の開催地に決まる可能性があるかもしれません。仮に決まったときに、「決まってから準備じゃ遅いよ」「そもそもあると思って生産していかないと、そのときに欲しい選手は自分たちの手元にいないよ」っていうのを、皆に言っている。だから、4年で回していくというのは短期的な話。その次のところがやっぱり本当のターゲットだと思います。