米国トイザらス倒産とアマゾンの深い関係
※本稿は、鈴木康弘『アマゾンエフェクト！』（プレジデント社）の一部を再編集したものです。
■アマゾンの躍進は大きな「読み違い」だった
いまから12年前、日本で最初に“アマゾン・エフェクト”を経験したのは、おそらくわたしではないかと思うのです。
わたしはそれまで、ソフトバンクグループのヤフーの傘下で、書籍のネット販売を手がけるセブンアンドワイ（設立時の社名はイー・ショッピング・ブックス）という会社を経営していました。34歳のときに自分で起業した会社です。
それが一転、2006年に日本の流通業でイオン・グループと双璧をなすセブン＆アイ・ホールディングスのグループに入り、セブン−イレブン・ジャパンの子会社に転じる選択をします。目指すゴールとは「ネットとリアルの融合」でした。
しかし、その近道を選んだはずの選択が大きな「読み違い」であったことを、その後の10年におよぶリアル流通業の苦闘の連続と、それとは対照的なネット世界でのアマゾンの躍進により、思い知らされたのです。
■すべての本が、表紙を正面に向けてある
2017年秋、わたしはニューヨークの街に立っていました。
出張の目的はニューヨークにあるアマゾンに関する3つの店舗を訪問することでした。
1軒目は、アマゾンがチェーン展開を開始した書店販売のリアル店舗、アマゾン・ブックスでした。
わたしが入ったのは、エンパイアステートビルの並びにあったニューヨークの2号店でした。そこには、既存の書店とはまったくちがう光景がありました。
目をみはったのは、本の陳列の仕方です。すべての本が、表紙を正面に向け、棚のスペースをゆったりと使って陳列する「面陳（面陳列）」や「面展（面展示）」になっているのです。
「これは、ショールームに近いのかな」
それが、店内を見渡した第一印象でした。
陳列された本には、アマゾンストアでの星数評価やカスタマーレビューを記載したカードがそれぞれ付されているので、人気や注目度がひと目でわかります。
本のカテゴリーわけも、アマゾンストアで四つ星以上のレーティングを獲得している本、ニューヨーク・エリアでのベストセラー、3日間で読める本、ウィッシュ（読みたい）リストにもっとも多く入っている本など、切り口がユニークです。
本の価格は表示されておらず、スマートフォン（スマホ）のカメラをかざして、専用アプリでチェックする仕組みです。レジではアマゾンストアで登録した決済方法で支払いができ、アマゾン・プライム会員は割引があります。
すべてが、面陳や面展ですから、在庫の点数は同じ面積の既存の書店と比べて圧倒的に少ないはずです。
■Eコマースのための膨大な在庫を抱えている
ただ、棚を順に眺めながら、脳裏に浮かんだのは、その奥にあるアマゾンストアの膨大な在庫でした。
既存のリアルの書店は、基本的に店内ですべての在庫を抱えなければなりません。そのため、在庫の点数に制限があります。それでも、できるだけ多く抱えようとするので、多くの本が背差し陳列になります。
しかし、最近は書店で背表紙を見ながら本を探す顧客は少なくなり、背差し陳列の棚に入ったら、一部のロングセラーを除きその本はほとんど売れることはないといわれます。
一方、アマゾンの場合、Eコマースで販売する商品をストックしておくため、フルフィルメントセンターと呼ばれる巨大な物流センターがあります。そこには、既存の書店とは比べものにならないくらいの在庫を用意しておくことができます。
リアル店舗のアマゾン・ブックスには、そのなかから売れ筋の本がセレクトされて並ぶ。
しかも、面陳列なので、顧客も思わず手にとりたくなる。
また、ネット上で見つけた本を実際に手にとって確かめて購入するウェブルーミングもできれば、店頭で見た本をお店に設置された端末や自分のスマートフォンからアマゾンで注文し、自宅に届けてもらうショールーミングもできます。
読みたい本がアマゾン・ブックスの店頭になければ、アマゾンストアで検索して注文すればいい。
アマゾンは、Eコマースのための膨大な在庫を抱えているからこそ、リアル店舗網も容易に展開できた。その膨大な在庫のなかから、売れ筋を選んで店舗に並べればいいからです。
そこには、わたしがセブン＆アイグループにいたころ、オムニチャネルで実現したかった「ネットとリアルの融合」を目指すリアル店舗の姿があったのです。
■トイザらスの倒産は対岸の火事ではない
アマゾン・ブックスで3歳になる息子のために絵本を購入したあと、向かったのはタイムズスクエアにあるトイザらスの店舗でした。
玩具販売大手のトイザらスはもともとタイムズスクエアに旗艦店を出店していましたが、2015年12月、業績不振に家賃高騰が重なり、閉店。訪れたのは、2017年7月に、同じ場所で12月末までの期間限定で設けた店舗でした。
そのトイザらスの店舗はまさに、アマゾン・エフェクトを象徴する存在でした。
タイムズスクエアの店舗の再開店から2カ月後の9月18日、トイザらスは連邦破産法11条（日本の民事再生法に相当）の適用を申請しました。
われわれ昭和世代にとって、子どものころはデパートの玩具売り場が天国だったように、平成世代の子どもたちにとって、1991年に日本に上陸し、出店を開始したトイザらスの店舗は、夢のような世界でした。
それが、破産法申請にいたったのは、一つにはスマートフォンやタブレットの登場による子どもたちのデジタル志向などの要因もあります。それ以上に大きいのはネット通販の普及、わけてもアマゾンの躍進による影響でした。すなわち、アマゾン・エフェクトです。
アマゾンでの玩具の売り上げがのびる一方で、トイザらスは2013年以降、利益を生み出せない状態が続いていたのです。
トイザらスも以前は、アマゾンでの唯一の玩具販売業者として契約を交わし、Eコマースに出店していました。トイザらスの公式サイトをクリックすると、アマゾン内のトイザらス専用ページに飛ぶ仕かけになっていました。
■トイザらスのネット通販はアマゾンよりしょぼかった
ところが、この出店により、玩具販売のノウハウと顧客データを手に入れたアマゾンは、トイザらスの品揃えが十分ではないことを理由に、ほかの玩具業者もマーケットプレイスに招き入れ始めました。
そこでトイザらスも対抗して、独自にトイザらス・ドット・コムというオンラインショップを立ち上げ、ネット販売を開始しました。
ここで命運がわかれます。トイザらスのオンラインショップはとても、アマゾンに太刀打ちできるものではありませんでした。
一つは、アマゾンの自前主義の強みです。トイザらス・ドット・コムはサイトを一回つくったきり、ほとんど画面が変わらず、マンネリ化していったのに対し、アマゾンのサイトは常に画面が進化していきました。
アマゾンには、ABテストといって、たとえばAのデザインとBのデザインのどちらが顧客の購買率が高いかを常にテストし、新しいサイトをつくり続けていくというクリエイティブなルーチンが根づいています。
そして、それが可能なのは、社員の半数以上をエンジニアが占め、自分たちで要件を定義してはシステムを改修し、進化させることができるからです。
もう一つの要因は、オンラインショップでの品揃えの問題でした。リアル店舗網を拡大することで成長したトイザらスはネット販売においても、「店舗で扱っている商品が買えればいい」という発想から抜け出せませんでした。
リアル店舗では物理的制約から実現できない品揃えの豊富さにこそ、ネットならではの価値がある。アマゾンがトイザらスとの契約がありながら、その品揃えに満足できず、ほかの玩具業者をサイトに招き入れて品揃えを拡充していったのは、ネットの本質を知りつくしていたからでしょう。
■アレクサ「ホールフーズを買収します」
3番目に訪れたのは、高級食品スーパー、ホールフーズ・マーケットの店舗でした。
アメリカ国内に448店舗（ほかにカナダ、イギリスで22店舗）を展開するホールフーズもトイザらスと同様、デジタルシフトでおくれをとった企業です。
ただ、トイザらスと決定的に異なるのは、2017年8月、アマゾンに137億ドル（約1兆5000億円）で身売りすることで、逆に店に活気が戻ったことでした。
わたしが訪ねた店舗も、買い物客でかなりにぎわっていました。
ホールフーズといっても、日本人には耳慣れない名前ですが、この買収が発表されるや、全米のテレビ、新聞、ネットニュースがこの話題でもちきりになるほど、アメリカ人にはなじみの深い存在でした。
リアルの世界での著名企業が、デジタル時代の先頭を走るアマゾンによって買収された。
ツイッターに書き込まれて話題を呼んだアマゾンのCEO、ジェフ・ベゾスとアマゾン・エコーとの次のような架空のやりとりは、今回の買収劇を象徴しています。
ベゾス「アレクサ、ホールフーズでなにか買って」
アレクサ「承知しました。ホールフーズを買収します」
デジタルシフトにおくれると、エコー経由で商品を買うのと同じくらい、いとも簡単にアマゾンに買収されてしまうと。
ホールフーズの業績を過去10年のスパンで見れば、店舗数、売り上げともにのびていました。ただ、最近は2年連続で営業利益が減少し、既存店売上高も減り続けていました。
さまざまな要因が指摘されていますが、特に注目されたのが、消費者の買い物の仕方が食料品の分野でも変化したことです。リアル店舗とオンラインを併用するようになり、ホールフーズはネット化への対応が不十分だったことが、低迷の一因であるといわれます。
だからこそ、アマゾンへのホールフーズの身売りは、ネットとリアルの融合を象徴する出来事として注目を集めたのです。
■アマゾンは生鮮品の分野でも業界を揺るがす
アマゾンの買収効果は、すぐあらわれました。ホールフーズは買収完了直後から、商品について最大で43％の値下げを実施。来店客数は、8月末に前年同期比25％の増加を記録しました。
「アメリカでもっともヘルシーな食料品店」を標榜し、オーガニック食品を数多くとりあつかうため、商品全般の価格はほかの食品スーパーと比べて、依然としてかなり高額です。
それでも、値下げが消費者の関心を引き、客足をのばすことにつながったのです。
その結果、価格競争が激化する懸念から、競合のスーパー大手、クローガーの株価は年初来で四割近く下落するなど、食品スーパー各社の株価は軒並み低下しました。
まさにアマゾン・エフェクトです。
アマゾンは、生鮮品の分野でも業界をゆるがし始めた。
店内を回りながら、「Amazon」のロゴ入りの値札を見てそう感じたのは、この値下げにこそ、単なる価格競争の次元を超えたアマゾンの経営理念と顧客戦略を読み取ったからでした。
買収効果は店舗でも、さまざまな面であらわれてくるでしょう。たとえば、ホールフーズはレジ待ちの時間が長いという課題も抱えていました。わたしが訪ねたときも、レジには行列ができていました。
ただ、2018年1月にオープンしたアマゾンゴーの技術が導入されればレジ待ちもなくなり、顧客の快適さが格段にあがる未来が予想できました。
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デジタルシフトウェーブ社長
1987年富士通入社。SEとしてシステム開発・顧客サポートに従事。96年ソフトバンクに移り、営業、新規事業に携わる。99年ネット書籍販売会社、イー・ショッピング・ブックス（現セブンネットショッピング）を設立し、代表取締役就任。2006年セブン＆アイHLDGSグループ傘下に入る。14年セブン＆アイHLDGS執行役員CIO就任。グループオムにチャネル戦略のリーダーを務める。15年同社取締役執行役員CIO就任。16年同社を退社し、17年デジタルシフトウェーブを設立。同社代表取締役社長に就任。デジタルシフトを目指す企業の支援を実施している。SBIホールディングス社外役員も兼任。
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（デジタルシフトウェーブ社長 鈴木 康弘）
