「新陳代謝」が滞っている会社はあまりにも多い(写真:DNY59/iStock)

経営において本質的に大事なことは、たったひとつ。それは、会社が「生きている」ことである。
『現場力を鍛える』『見える化』など数多くの著作があり、経営コンサルタントとして100社を超える経営に関与してきた遠藤功氏は、「30年間の結論」として、会社や組織は「見た目の数字や業績」より、本質において「生きている」か「死んでいる」が重要だという。
30年の集大成として『生きている会社、死んでいる会社――「創造的新陳代謝」を生み出す10の基本原則』を上梓した遠藤氏に、「生きている会社」「死んでいる会社」を分ける致命的な「新陳代謝の有無」について解説してもらう。

新しいものを生み出すだけが戦略ではない

30年の長きにわたって、経営コンサルタントという仕事をやってきた。100社以上の会社と濃密なお付き合いをし、ここ10年近くは複数の会社の社外取締役、社外監査役としても経営に関与してきた。その経験を通して確信して言えることがひとつある。それは「会社は生きていなければならない」ということだ。


会社は生きてさえいれば、目の前に困難が待ち受けていても、未来を切り開いていくことができる。挑戦し続け、実践にこだわり、創造に燃え、適切な「代謝」を行っている会社を「生きている会社」と私は呼んでいる。「挑戦→実践→創造→代謝」の“いい循環”が回っているのが「生きている会社」の特徴だ。

一方で、見た目の「数字」や「業績」がよくても、いざ内情を見ると、守りに終始し、管理に走り、停滞に沈んでいる会社は、実際にはあまりに多い。そういう「管理→抑制→停滞→閉塞」の“悪い循環”に陥っている会社を「死んでいる会社」と私は呼んでいる。

「生きている会社」と「死んでいる会社」を分ける差はいくつかあるが、その中でも決定的に重要なのが「代謝の有無」である。「生きている会社」ほど「何を捨てるか」「何をやめるか」「何を入れ替えるか」の「代謝戦略」を明確にし、新陳代謝を適時、適切に行っている。

会社が創造を継続的に行うためには「新陳代謝」が不可欠だ。何も捨てずに、何もやめずに、何も諦めずに新しいものを生み出すことはできない。「創造」と「代謝」はコインの裏表であり、つねに循環すべきものである。「代謝なくして創造なし」だと私は確信している。

では、会社に必要な「新陳代謝」とは、いったいどのようなものか。ここでは、「死んでいる会社」に足りない、4つの新陳代謝を紹介したい。

まず、新陳代謝の1つ目の対象は「事業」である。「死んでいる会社」ほど、赤字や低利益の事業や製品、サービスを捨てられず、そのまま放置してしまっている

「赤字事業」や「ムダな業務」が放置されている

【1】「赤字事業」「低収益事業」を捨てられない

会社は事業を営んでいるが、事業には「寿命」がある。比較的寿命の長い事業もあれば、短命で終わる事業もある。

しかし、「死んでいる会社」に限って、赤字事業や赤字製品のような「いらないもの」がいつまでも放置されている。工場の操業度維持のため、顧客の要望に応えるため、売り上げを落としたくないから……。いろいろな理由をつけてはいるが、合理性のない事業や製品を抱えるだけの余裕は今の日本企業にはない

「生きている会社」になるためには、短期的に見れば代謝の必要がないと思われる事業でも、中長期的に見れば不要なもの、いらないものは思い切って整理し、貴重なリソースを新たな価値創造に振り向けなければならない。

「いらないもの」は自然に消えてなくなるわけではない。「いらないもの」は明確な意思をもって、片付けなくてはならない。未来を見据えた理想像を掲げた「事業の新陳代謝」が重要である。

【2】いつまでも「ムダな業務」をなくせない

新陳代謝の2つ目の対象は「業務」である。「死んでいる会社」ほど、「業務の新陳代謝」ができず、「非効率のかたまり」になってしまっている。

企業が成長し、組織が大きくなるにつれて、「無意味になった業務」「価値のなくなった業務」「非効率で非生産的な業務」は間違いなく増殖する。

ここで「業務の新陳代謝」を進めなければ、会社は「非効率のかたまり」になってしまう。人手不足がますます深刻化する中で、多くの日本企業にとって「業務の断捨離」は最も重要な経営テーマである。

その「業務の新陳代謝」を断行するためには、業務に潜む「膨張」「滞留」「過剰」という「3つのリスク」に手を打たなければならない。

業務に潜む「3つのリスク」の1つ目は「膨張」である。

業務は「膨張」「滞留」「過剰」になりがち

業務は放っておくと、会社の成長とともに、業務がどんどん増える「業務の肥大化」、自分のやり方や経験則に固執する「業務の個別化」、革新や進化が生まれない「業務の陳腐化」が社内で進みがちだ。

また、業務には「滞留」のリスクもある。業務と業務がうまくつながらず「滞留」することで、業務そのものを片付けるのにさほど時間はかからないのに、意思決定・判断や内部調整、つまり「意思決定や判断の在庫」が仕事のスピード感を大きく毀損しているのだ。

3つ目のリスクは「業務の過剰」である。これは「過剰品質」や「過剰サービス」など日本企業によく見られる特徴である。厄介なのは、現場で働く社員たちはよかれと思って行っていることだ。「業務の過剰」が現場に定着し、「やりすぎはよいこと」とする風潮は、いまだに多くの企業で残っている。

こうした「業務に内包する3つのリスク」に対して、「業務の新陳代謝」を進めることが重要になるが、多くの会社では「業務の新陳代謝」を一過性で終わらせてしまいがちだ。「生きている会社」であり続けるためには、「業務の新陳代謝」は日常的に取り組まなければならないのである。

【3】いったんつくった「組織」をなくせない

新陳代謝の3つ目の対象は「組織」である。「死んでいる会社」ほど「組織の新陳代謝」が苦手である。

人は「組織」をつくりたがるものだ。組織をつくるのは人の本能である。

しかし、「死んでいる会社」に限って、いったんつくった組織を、なかなかなくせない。組織を存続させるために、たいして必要とも思えない機能や業務をつくり出し、組織を防衛しようとすることも多い。いつの間にか「組織の存続」そのものが自己目的化してしまう。

一方で、「生きている会社」の組織は、つねにスリムでコンパクトである。一度つくった組織はそう簡単に潰せないので、安易に組織をつくらない。役割を終えた組織はただちに解散し、定期的に機能集約、業務集約の見直しをする「組織の新陳代謝」を行っている。

組織は一度つくると固定化してしまう。そして「見えない壁」をつくり、「タコツボ化」しがちだ。それが会社の生産性や効率性を毀損させる。「シンプルかつ大ぐくり」にするのが、組織設計の基本なのである。

最後の4つ目の対象は「人」である。「死んでいる会社」ほど、リーダーをはじめとする「管理職以上の代謝」が足りない。

【4】管理職以上の「代謝」が足りない

誰が会社のリーダーになるかによって、組織メンバーの意識や価値観、行動や規範が決まり、それが会社の盛衰を決する。「生きている会社」ほど、「これは」と思う人材には「ひと皮むける場」を意識的に与え、早期にリーダーとして経験を積ませている。

一方、「死んでいる会社」では「年功序列の慣例」を打破できず、中途半端な取り組みで終わっている。しかし、一律主義の人事を温存したままでは、有能な人材が育たないばかりか、外部から有能な人材を採用することもできない。

経営トップ、経営幹部の適切な新陳代謝は「生きている会社」であり続けるためには不可欠だが、その一方で、「社員」を新陳代謝の対象としてはならない。もちろん、会社破綻などの場合はリストラなどのやむをえない選択もあるが、人を「会社業績のバッファー」にしてはならない。人は「活かし切る」ものである。

「生きている会社」になろうと思えば、思い切った若返りを断行すると同時に、社員の潜在能力を引き出し、絶え間ない挑戦に向かわせる場を与えるような、「人の新陳代謝」がきわめて重要である。

「創造的新陳代謝」こそが「生きている会社」のカギである

経営における「新陳代謝」とは、「事業・業務・組織・人」の4つを「捨てる」「やめる」「入れ替える」ことである。「赤字・低収益事業」から撤退し、「ムダな業務」をなくし、未来に向けての挑戦に逡巡する「経営陣や幹部、中間管理職」を交代させることである。

冒頭でも繰り返したように「代謝なくして創造なし」である。何かを代謝しなければ、何かを創造することはできない。

にもかかわらず、「新陳代謝」が滞っている会社はあまりにも多い。代謝は否定から始まる。現状を否定しなければ、未来を切り拓くことはできない。

否定には勇気がいる。覚悟がいる。痛みを伴うときもある。だから、できれば代謝はやりたくない。しかし、現状を守ることばかりに目が向けば、新たな創造などできないのだ。

「新陳代謝」こそが「会社の老化」を防ぎ、「会社のぜい肉」をそぎ落とし、「生きている会社」であり続けるための絶対的なカギである。そしてそれは会社全体のみならず、「ひとつの部署」「ひとつのチーム」でも同様である。

皆さんの会社は「生きている」だろうか。仮にいま「死んでいる会社」でも、「4つの新陳代謝」を一過性で終わらせずに継続的に取り組んでいけば、必ず「生きている会社」「生きている組織」「生きているチーム」に変わることができる。代謝こそが未来創造の生命線なのである。