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●若手主体の“Change”プロジェクト

官民一体となって進められている「働き方改革」。クロコダイルやCITERAなど、カジュアルウエアの企画、製造、販売を行うヤマト インターナショナルでは、設立70周年を迎えるにあたり、若手が中心となって人事制度やオフィス環境を変革する取り組みを行った。

今回、中心メンバーとしてプロジェクトを進めてきた同社事業戦略室の中山拓哉氏、プロジェクトを支えたパワープレイス 常務取締役の安井成人氏、内田洋行 営業本部 オフィスマーケティング事業部の星野剛文氏に、オフィス変革に焦点を当て、その取り組み内容を聞いた。

○社内のコミュニケーション不足が大きな課題

2013年8月、「若手“Change”プロジェクト」を立ち上げ、40歳以下の若手社員を中心にこれからの働き方を考え始めたときから、同社の働き方改革はスタートした。

「社長は、若手とコミュニケーションをとれる仕組みを作りたいと考えていました。実際、若手と中堅社員が関わるシチュエーションが少なく、コミュニケーションが不足していることは、社内的な課題として抱えていたんです。それまでなかった社内研修制度も考えていたようです」(中山氏)

同プロジェクトでは、社内公募で選出された約30人の若手が5〜6チームに分かれ、各チームが「それぞれが描く10年後のヤマト インターナショナル」というテーマでプレゼンを行った。若手ならではの様々なアイディアや訴えがあったが、これまでの働き方、具体的には、人事評価や企業イメージ、社内環境の問題点を洗い出し、「設立70周年を迎える2017年に戦える企業でいるためには、どう変化するべきなのか」を訴えたチームが優勝した。

「Yamato 70th “Change!” Project」のロゴ

2014年にはプレゼンで優勝したチームのメンバーを中心に、「Yamato 70th “Change!” Project」が始動。社内環境の整備に向け、オフィスのリニューアルを進めた。

まず、2015年9月に現在のオフィス環境について、社内アンケートをとったところ、課長の誕生日席配置が古めかしい、レイアウト変更が多いのに移動しづらい、来客スペースと執務スペースとを分けたい、おしゃれなオフィスを希望するなど、さまざまな意見があがった。当時のオフィスへはネガティブな声が多かったという。

○目指すは企業戦略実現と働きやすさ、両方を叶えるオフィス作り

「アンケート後、内田洋行さんをはじめとする他社オフィスをいくつか見学しました。自分たちのオフィス改善案と比較したり、他の事例から学んだりしたかったからです。各社のオフィスづくりには大きな共通点が3つあり、1つめが各社の企業戦略をもとにしていること、2つめが必要な戦略に沿って臨機応変にチェンジできること、3つめが社員が自信と誇りを持って働けることです。オフィスは単に社員が働きやすいだけでなく、企業の戦略を実現する働き方と社員が自信と誇りを持って働く場のバランスを考えて作っていくものだと気づいたんです」(中山氏)

つまり、目標やビジネスの状況が変われば、オフィスのあり方、作り方も変わるということ。オフィスは生き物のようなものと言っても過言ではなく、進化し続ける空間でもあるのだ。

しかし、プロジェクトは順調に進んでいったわけではなかった。当初、予算はほとんど割かれておらず、お金をかけずにできることから進めるほかなかったと中山氏は振り返る。

「2014年12月に『Let's断捨離 身を美しくキャンペーン』を実施しました。ポップなネーミングにすることで社員の参加ハードルを下げる目的がありました。年末の大掃除を皮切りに、個人ゴミ箱を廃止・集合ゴミ箱の導入や、展示場の大掃除・整理などを行いました。もともと社員文化として「躾(しつけ)」という概念があって、この漢字は「身を美しくする」という自分たちがアパレルブランドとしても取り組まなければならないことでした」(中山氏)

他にも、社員食堂の座席の間隔や配置などに手を加え、社員同士の交流が生まれやすくなるよう整えるなど、中山氏を中心としたメンバーは地道な活動を続けていた。そんななか「大阪本社が2016年8月に移転する」と、プロジェクトチームに内示されたのは同年3月のことだった。「中期構造改革」の一環として、4つのビルに分散していた拠点を1カ所に集約することが決まったのだ。

●オフィスのリニューアルだけで、働き方改革はできない

内田洋行の子会社でオフィスの企画、設計、コンサルティングを手掛けるパワープレイス 常務取締役 安井成人氏

「3月、大阪オフィスの移転を進めるChange! Working Unitが発足し、4月にワークプレイス構築を手がけるパワープレイスさんに3回のワークショップを開催していただきました。参加したのは全社のさまざまな部署から、性別・年代を問わず集まった30名の社員です」(中山氏)

ワークショップは、「ビジョン」「経営」「10年先」というキーワードをベースに、変革のねらい(どう変わっていきたいか)の共有、現状認識、目標設定、目標達成場面の想定、シーンを実現するための施策抽出の順に進められた。ビジョン・経営→組織→働き方→働く場(ワークプレイス)の順にフレームが決まっていった、と安井氏は振り返る。

「働く場を考えるなら、働き方に合ったものにしようと、過去の調査はほとんどせず、前だけを向いて皆さんと考えました。10年先をイメージするにあたり、今はどうなのか。現状認識をすると、何が良くて、何が良くないのか。ありたい姿が実現したとき、オフィス内でどう過ごしているか。そのシーンを実現するために、オフィスはどうあるべきか施策を出していったのです」(安井氏)

皆で議論するなかで、「時代、市場、環境の変化に対応し、成長し続けられる企業」とのテーマが挙がり、3チームに分かれてそれぞれの言葉を噛み砕いて考えたという。さらにSWOT分析を行い、ありたい姿を200〜300個出した後、優先順位をつけてオフィスの設計計画に落とし込んでいった。結果、フラット・コミュニケーション・スピード・効率化を重視したオフィスになることが決まった。

「オフィスのリニューアルは働き方改革のひとつに過ぎません。ヤマト インターナショナルさんは、それ以前に出勤時間選択制を導入したり、育児休業や介護休業、育児などをする社員に対し短時間勤務の期間延長をしたり、看護休暇を有給化したりと、さまざまな人事制度に着手されてきました。10年先のビジョンや人事制度、働く場……あらゆる要素のバランスをとりながら、ステップアップしていかれた点は、オフィス変革のお手伝いがメインの私たちにとっても、とても学びになりました」(安井氏)

上記の人事制度について、ひとつ補足をしておきたい。

「8〜10時の間で30分刻みで出社時間を選べる出勤時間選択制は、これまで子どもの送り迎えなどで時短勤務を選ばざるを得なかった社員が待ち望んでいた制度でした。時短で早く帰っていた分を前倒しにし、1時間早く出勤し、フルタイムでの勤務に戻した社員も少なくありません」(IR室 室長 川島祐二氏)

●臨機応変に変わり続けるオフィスが完成

実際、東西のオフィスはどう生まれ変わったのか。大阪本社は創業の地の1つでもあるデリポート(ロジスティックセンター)1階の一部に移転し、2017年8月には、「第30回日経ニューオフィス賞 近畿ニューオフィス奨励賞」を受賞。2017年5月には、東京本社のリニューアルも完了した。詳しくは写真で見ていただきたい。

内田洋行 営業本部 オフィスマーケティング事業部 星野剛文氏

「部門間の仕切りをなくしたオープンオフィスが特徴です。営業など一部の職種にはフリーアドレス制が導入されています。それに伴い、一人ひとりにパーソナルロッカーを付与。退社時にはパソコンやファイルなど、机の上は何もないすっきりした状態になり、セキュリティ面でも安心です」(星野氏)

社内の情報やニュースを流すデジタルサイネージも設置された。「違う部署のメンバーがどんな仕事をしているかわかりづらい、伝わりづらいことが課題でしたが、今はサイネージがあることで、自然と目に入ってきて、部署間を超えた連携もしやすくなった」とは経営戦略室の米倉氏。

食後やちょっとした時間に話ができたり、部署をまたいで気軽にミーティングができたりするフリースペースも増えた。コミュニケーションが生まれやすい空間、オフィスっぽくないおしゃれさは社員のモチベーションアップにもつながっている。

トレンドワードと化している感のある働き方改革。しかし、組織全体を動かして、プロジェクトとして進めていくのはそう容易いことではない。3〜4年という中長期スパンでプロジェクトに取り組んできたヤマト インターナショナルの若手たちは、経営層に真摯な訴えや報告を続け、意欲を失うことがなかった。働き方改革は大きな組織になればなるほど難しいプロジェクトにはなるが、ただ真剣に、できることからコツコツと進めてきた同社の事例はきっと何らかのヒントになるはずだ。