コーポレート戦略部の和田直大さん(一番左)とチームメンバー。朝7時半には、食堂のモーニングサービスでパンが無料でふるまわれ、利用者も多い。

写真拡大

食品大手の味の素は、2017年4月から「午前8時15分始業、午後4時30分終業」の「1日7時間15分勤務」を導入した。西井孝明社長は「特定の女性だけでなく、みんなが堂々と早く帰れるように変えたかった」と話す。終業時間の変化は、職場をどう変えたのか。現場からのリポートをお届けしよう――。

※本稿は「プレジデント ウーマン」(2017年12月号)の掲載記事を再編集したものです。

----------

終業時刻は午後4時30分! 働きやすやく、成果の出る「改革」とは
▼味の素の現状
・食品メーカーのグローバル企業として人材の獲得は重要な経営課題であった。
・2000年代半ばまでは年功序列の社風だったが、世代交代の端境期でもあった。

----------

朝7時半、味の素の社員食堂には、焼きたてパンの良い匂いが満ちている。なかには、勉強や読書をしたり、チームでブレストをしたりする社員もいるようだ。これは、同社が出勤時刻を早める取り組みの中で、社員に無料で軽食をふるまうようになって以来、よく見られる光景である。

2017年4月から、味の素は朝8時15分始業、午後4時30分終業の1日7時間15分勤務に変更。所定労働時間を徐々に短縮し、実質的な賃上げにもなっている。20年までに所定労働時間7時間を目指すという。

なぜ終業が午後4時半か。15年に社長に就任した西井孝明氏は語る。

「ダイバーシティを進めるために、日本では特に女性の活躍が不可欠です。育休や時短など、いくらサポートする制度があっても、辞めていく人もいた。やはり特定の女性だけではなく、全体の時間を短くして早く終業できるようにする。それなら、心苦しくなく、堂々と早く帰ることができますよね」

これは西井社長の「働き方改革」の本気度の表れだ。女性活躍推進のためには「女性に優しい制度」の導入だけでなく、「全体の働き方」「風土」から、長時間労働を前提としない効率的な働き方に変えていく必要がある。わかっていても「全体」をここまで思いきって変えようとする企業は少ない。

■イノベーションは短時間・高生産性から生まれる

もちろん女性のためだけではない。同社はダイバーシティ&WLB(ワーク・ライフ・バランス)を「経営戦略」として実行してきたが、さらに大胆な「働き方改革」に乗り出している。目指すべきは「グローバル基準並みの1800時間労働による生産性の高い働き方」。ネスレやダノンのようなグローバルトップ10を狙うことだ。西井社長はさらにこう続ける。

「持続的な成長のためには、当然イノベーションが必要。でも長時間、生産性の低い仕事をし続けていてはイノベーションが生まれにくい。社員には、短い時間で集中できる環境をつくり、残りの時間はさまざまなキャリアのために使ってほしい。育児も大事な人生のキャリア。無駄な残業で、キャリアが犠牲になる。今は共働きの男性も4時半に帰って、子育ての一翼を担うわけです。ダイバーシティとはジェンダーや国籍だけではなく、キャリアのダイバーシティでもある。さまざまな経験、キャリアを持つ人が集まれば、いい発想や活動が生まれると信じています」

ダイバーシティの力を信じると西井社長が言いきるのは、ブラジルの現地法人社長としての2年間の体験があるからだ。

「ブラジルの会社は朝8時始業、夕方6時終業。でも、朝6時台に来て、夕方4時に帰ったりする人も多い。家族で夕食を食べたり、勉強したりするんです。よく仕事のできる人ほど時間をコントロールしている」

労働法も厳しく、効率的な働き方をするブラジルの企業に衝撃を受けた西井社長は、日本の同質的な環境に危機感を覚えていた。

「同質なメンバーで仕事をしているから、目的やテーマが曖昧なままスタートしがち。ブラジルで学んだことは、仕事というのは最初に課題、目的、やり方、すべてをダイバーシティの中で侃々諤々(かんかんがくがく)議論して決めるべきだということ。その過程で非常にユニークないい意見が出るんです。もんでから着手するので、すごい勢いで進む。こちらのほうがずっと効率がいいんじゃないかと。だから日本に帰ったらダイバーシティが生まれるような環境にしようとずっと決めていました」

----------

▼味の素流「働き方改革」の流れ
2008年「味の素グループ WLBビジョン」策定
2012年 職場主体によるWLB向上の取り組み開始
2013年「Work@A〜味の素流『働き方改革』〜」の立ち上げ
2015年「ダイバーシティ&WLBコンセプト」策定

----------

■残業を減らす前に、先んじて「給与アップ」

「働き方改革」はただの時短目的ではない。日本的な「専業主婦がいる男性中心の働き方」では、ダイバーシティが実現しないから、働き方改革が必要になってくるのだ。

同社では、効率化での利益はすべて人材に投資している。残業削減で残業代が減るという不安を払拭(ふっしょく)するために、先行投資として基本給を1万円引き上げた。所定労働時間の短縮で実質的な賃上げもした。軽量のモバイルPCも配り、セキュリティを整備して「どこでもオフィス」(テレワーク)ができるようにした。評価と報酬、そして顧客の巻き込みが働き方改革の本気度の表れなのだが、西井社長は4時半終業も含め、各地に飛んでは顧客に「働き方改革」への協力を求めている。

グローバル人事部マネージャーの菊地さや子さんはその効果が目に見えて表れているという。

「もともと残業が当たり前という風土で、07年度の総実労働時間は2039時間、営業利益は605億円でした。08年度から労使での取り組みを始め、15年度は1947時間で908億円です。16年度からは西井社長が改革を加速し、57時間短縮されて、20年度に1800時間が目標だったのですが、前倒しにして18年度に達成する目標になりました」

社員からの反発はなかったのか。

「よく聞かれますが、最初はいろいろあるものの、『労働時間を短くする』と決まったら、その時間内でどうしたら仕事をまわせるか、個人や組織で真剣に考え、工夫してくれています」

労働時間の短縮により、女性の働き方も変わった。育児中の時短勤務を解除したいという相談や、実際に解除する人が増えているという。

■びっくりするぐらい社内の雰囲気が変わっていた

実際に時短を解除した女性に話を聞いてみた。営業部門の高井悠紀子さん(07年新卒入社)だ。

2人の子どもがいて、16年4月に復職している。「どこでもオフィス」のテスト運用が始まったので、時短からフルタイムに戻した。

「『時間有休』、コアタイムなしの『スーパーフレックス』『どこでもオフィス』を活用すれば、時短にする必要がないんです。子どもの発熱で呼び出されたら、以前は半日有休を使っていましたが、今は、子どもの看病をする時間は『時間有休』を使い、その後『どこでもオフィス』で仕事をするといった柔軟な働き方もできるため、精神的なハードルも下がりました」

例えば一日はこんな具合だ。朝5時起きで1時間半ほど集中して仕事。今は営業の総括という仕事なので、数字の分析や企画の時間にあてる。7時半には保育園に子どもを預け、8時半すぎに出社。平均午後5時すぎには会社を出て、子どもを迎えにいく。就寝は10時だ。

「今まではプレゼンに同行してもらおうと各営業が取り合っていた技術担当者も、ウェブ会議システムを使って1日に複数の会議に参加してもらえる。効率が上がっていますね」

化粧品の研究をしている水津絵子さんも2児の母。1人目の出産後も1度復職したが、社内結婚である夫の海外赴任でいったん退社。その後、再雇用制度を使って復職した経験を持つ。

「帰国して復職したら、びっくりするぐらい社内の雰囲気が変わっていました! コアタイムのないフレックスなので、子どもの通院に付き添っても仕事はできますし、突然の発熱でも会議には自宅から出ることもできます。1人目のときも制度はあったんですが、『そこまで無理しなくても』という雰囲気でした」

今の化粧品の研究という仕事が大好きで、続けたいと思っている。しかし以前は諦めることも多かった。

「1人目のときは常に限界を感じていました。例えば育休復帰後は、チャレンジングな仕事ができなくなったりもした。でも、再雇用後は、やめたほうがいいと思った仕事はありません。休んで仕事の流れを止めてしまうより、1日3時間でも4時間でもできると、立て直す時間を考えたらずっと効率がいい。また、『子どもがいるからちょっとこれはやめておこう』ではなくて、『子どもはいるけど、できる?』という感じで、周りも仕事を任せてくれるようになってきた」

会社全体の空気が全く違う。誰もが「効率よく働く」「制度を活用して自分で働き方を選ぶ」ことを考えている。そして、家庭でも諦めないことが増えた。

「生活、変わります。例えば夜の寝かしつけで、バタンキューではなくて、1冊絵本を読んであげられる心の余裕もできました。夫が在宅勤務の日にはたまに食事の支度をしてくれていることがあるのですが、帰ったときにご飯ができあがっている、この感動。人が作ったご飯っておいしいじゃないですか(笑)。人生が豊かになりました。今は欲が出て、与えられたチャンスは全部トライしていきたいというのが目標です」

水津さんは最後にこう言った。

「こんな働き方があったら、もうちょっと若い頃に産んでおけばよかったと思うんです。もう少し若かったら、体力もあって、あともうひと頑張りできたのにって」

■魅力的な会社にしないと優秀な人材は集まらない

働き方次第で、暮らし方も夫婦関係も変わる。またこの働き方は多くの有能な人材を惹き付けている。西井社長は働き方改革をする理由の1つとして「人材の獲得」を挙げた。

「どの企業でもほしいと思う特定分野の人材は、どんな人気企業でも獲得が難しい。魅力的な会社にしないと優秀な人材が集まりません」

コーポレート戦略部でM&Aの実務を担当する和田直大さん(米国公認会計士)は16年、味の素に転職してきた。同社は中途人材の採用にも熱心だ。

「前職は朝も早いし、帰宅は深夜で、本当に大変な仕事でした。こういう働き方のままでいいのか、これは家族にとって幸せな働き方なのかと悩んでいました」

そこで、2人目の子どもが生まれるタイミングで、働いていた妻のことも考え、職場を変えようと決意。

「1人目のときは、家族でご飯を食べることもなかったですし、土日もお客さまに呼ばれれば仕事、家にいても疲れ果てて寝ていました。当然子どももなつかない(苦笑)」

次の会社は「キャリアも家族との時間も大切にして柔軟に働けるところ」にしようと、慎重にリサーチした末、味の素に決めた。

「『会社はオプションを提示します。そのなかから自分に合った働き方をピックしていっていい』と言われました。勤務時間や働く場所にも、選択肢を与えてくれるというのが転職の決め手でした。今は海外との深夜のミーティングも、帰宅して子どもとご飯を食べて寝かせてから、家からウェブ会議ができます。ヨーロッパで育ったので、家族と夕食をとるのは当たり前のことでした。働き方の選択肢がたくさんあるというのはとても幸せなことだと思います」

しかし同時に厳しさもある。権利には責任もついてくる。

「労働時間は非常に短くなりましたが、昔よりも会社が大きくなり、海外との取引も多く、仕事はむしろ増えているはず。本当に効率化が必要です」

■グローバルの人材獲得は、日本的な働き方では無理

味の素は現在130カ国・地域とビジネスをし、社員約3万3000人のうち、日本にいるのは1万人だ。働き方からグローバル企業にならなければ、海外の人材は働きにきてくれない。西井社長は、海外の人材が日本で働いてくれるような環境を整えるのがリーダーの役割だと思っている。

「3つやらなきゃいけないことがあります。1つはリーダーシップ。もう1つはインフラを整えること。最後は一番時間がかかりますが、一人一人のマインドセットを変えていくこと」

インフラは大方整えている。働き方改革でもたらされた利益はすべて人材に投資すると社員と約束をしているからだ。給与体系や評価基準も変えた。改革と連動して人事制度を改訂し、管理職は完全職務グレード制に移行しているので、いわゆる「年功」に甘えることができない仕組みだ。機会あるごとに繰り返し、この改革の意味を訴え、取り組みを紹介している。

「マインドセットを変えてもらうときに一番引っかかるのはなんだろうと考えたら、最初に言ったように『特定の人だけ早く帰る』ということだったんです。本当はみんなそうしたいと思ってるはず。だったら、みんな早く帰れるようにすると、もっと知恵が出るんじゃないか。特定の人に偏ると、結局協力が得られないから、制度なんかいくら作ったってダメなんですよね」

ESG投資家には好意的に受け止められている。これは海外の資本を呼び込むうえでの強みだ。エレベーターで、会社の行き帰りにすれ違う女性社員はにこやかだという。

「『ちゃんとやってくれてるよね』と認められているのかな。20年に、社内の80%以上の人から、働きがいがあるこの会社で働き続けたいという回答が出るようにPDCAをまわそうと思ってるんです」

■社長「夜の宴席の前にジムに行けます」

最後に社長自身の働き方について聞いてみた。

「夜の宴席が多いのですが、宴席の前にジムに行けます。4時半に終わって、1時間ぐらいプールで泳いで、それから宴席です」

保守的な食品業界において、味の素は一歩先をいく働き方改革に着手している。マインドセットの変え方はどこも悩みの種だが、「特定の人だけでなくみんなが早く帰る」という大胆な一歩がその鍵であるといえるだろう。

(少子化ジャーナリスト、作家、相模女子大客員教授 白河 桃子 編集=相馬留美 撮影=岡村隆広、市来朋久)