米マイクロソフト創業者のビル・ゲイツ氏に、米グーグルのCEO(最高経営責任者)を務めたエリック・シュミット氏、そして米ゼネラル・エレクトリック元CEOのジャック・ウェルチ氏。この3人には、昨今のデジタル変革をけん引する世界的企業を率いてきたというほかに、もう一つ共通点がある。それは人材育成手法として日本国内でも注目度が高まりつつある「コーチング」を受けてきたことである。

 コーチングと聞くと、コーチを務める人がコーチングを受ける人(クライアント)に対して「指導する」、あるいは「教える」といったイメージを思い浮かべるかもしれない。しかし、実際はその正反対に近い。コーチは原則として答えを出さない。答えはクライアントが持っているという前提で、あくまで対話を通じてクライアントに内在する考えや思いを引き出す。それがコーチングである。

 デジタルトランスフォーメーション時代に突入した産業界が抱える大きな課題は、イノベーションをリードする人材をいかにして育てるか、である。本連載では、早稲田大学のアントレプレナーシップ(起業家精神)教育プログラム「WASEDA-EDGE」、WASEDA-EDGEを発展させた新プログラム「WASEDA EDGE-NEXT」を紹介してきた。

(バックナンバー)
価値創出のカギを握る「起業家人材」を育てるには――イノベーションの担い手育成の勘所(1)

体系化した起業家育成プログラムの授業内容とは――イノベーションの担い手育成の勘所(2)

出口までを見据えて起業を体験する起業家教育――イノベーションの担い手育成の勘所(3)

 WASEDA-EDGEは、このコーチングを全国に先駆けてカリキュラムに取り入れた。学校教育はこれまで、どちらかというと学生に「教える」ことが主だったが、起業家人材の育成においては、受講生が自ら問題意識や行動の動機、ビジョンを明確化できるようサポートする役割に徹する。そうすることが、しなければならないからやるのではなく、何かを「したいからする」、すなわち「内発的動機」を発見しイノベーションを起こすモチベーションを高めるだけでなく、困難な状況に直面しても「やり抜く自信」につながると期待してのことである。

 コーチングの講座はWASEDA-EDGEが2014年度に始めた取り組みだが、すでに一定の有効性が確認できている。以下では、その成果を含め、コーチングのポイントを見ていく。

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コーチングの3大要素、「傾聴」「承認」「質問」

 コーチングには「傾聴」、「承認」、「質問」の大きく3つの要素がある。傾聴では、どういった課題を感じているのかや、何を目指したいのかなど、クライアントの思いやビジョンに耳を傾け、とにかく集中して話を聞き切る。承認では、クライアントの考えや実践した内容などを否定することなく、事実を事実として認める。クライアントの成果や成長の変化に気づき、認めることも、承認に含まれる。そして質問では、クライアントに気づきを与えたり視野を広げたりする。

 それぞれの要素ごとに、「これ」という明確なやり方が決まっているわけではない。クライアントごとにタイプが違うし、一人ひとりが置かれている状況も異なるためだ。クライアントのタイプや状況を見極めてテーラーメードで進めていくことは、コーチングの大原則になっている。

 例えば、承認において、誰に対しても「良くやったね」と同じような言葉を用いても、受け取り方は違ってくる。褒められることで認められたと感じる人もいれば、かえって疑念や不安を覚える人もいる。緻密な作業が好きな人には、漠然と評価するより、「あの資料の何ページのどこが素晴らしい」と具体的な内容に踏み込んで評価するほうが承認の効果が高まりやすい。

 質問についても、これを聞けば必ずうまくいくといった固定的な方法はない。大切なポイントは、クライアントが自発的に答えを引き出せるように導くことである。「○○に興味がありますか?」といったYes/Noで答えられる「クローズドクエスチョン(閉じた質問)」ではなく、「将来どのようになりたいですか?」のようにクライアント自身が自由に答えを選べる「オープンクエスチョン(開かれた質問)」になるように心がけることは、コーチングにおける効果的な質問のテクニックの一つだ。

 話の抽象度を上げたり下げたりして、クライアントの視点を変える「チャンクアップ」「チャンクダウン」と呼ぶテクニックもある。クライアントとの対話の中で、漠然とした話題が続くようなら、「例えばどういった懸念が考えられるのだろう?」などと具体的な話に落とし込む質問をする。逆に、課題の細部に終始するようになってきたら、「その課題はどんな影響があるのだろう?」と全体を俯瞰するような質問をする。

コーチからのフィードバックの留意点

 コーチは答えを出さないと前述したが、クライアントとの対話の中で気になった点や気づいたことがあれば、適宜フィードバックする。ただし、その際に留意すべきポイントがいくつかある。

 第1に、「これからフィードバックします」と断りを入れて、クライアントの許可を得る。コーチングの主体はクライアントである。コーチは、真っ白な画用紙に絵(ビジョン)を描くクライアントに寄り添う。必ず断りを入れることで、そうした姿勢を明確にする。

 第2に、クライアントと共有できる客観的な情報をフィードバックする。コーチの考えを述べるのではなく、「○○の話をしていたときに声色が明るくなったね」、「これまでに『でも』『どうせ』というセリフが5回あったね」など客観的な事実を伝える。こうすることで、クライアントは自分では気づかなかった新たな興味を発見したり、否定的になりがちな思考を肯定的な方向に切り替えたりするきっかけが得られる。

 第3に、コーチは自らの考えにこだわらない。フィードバックでコーチが自身の考えを提示するのは問題ないが、「自分こそ正しい」と固執するのはご法度だ。仮に、クライアントがコーチのフィードバックに異を唱えても気にしない。コーチの考えを受け入れるかどうかの選択権は、常にクライアントが持っているからだ。そのような関係をクライアントとコーチがきちんと築くことは、結果的にコーチングの効果を高めることにつながる。

高度なコーチングの実施でアンケート結果に差

 コーチは答えを出さない。考えを提示しても固執しない。それで本当に人材が育つのかと疑問を抱くかもしれない。そこで、最後に筆者らが、文部科学省「グローバルアントレプレナー育成促進事業(EDGEプログラム)」の共通基盤事業として、2016年12月から2017年2月にかけて、複数大学の19名の若手研究者らを対象にコーチング手法の導入を行い、意識変化を分析した結果を紹介する。

 まず、コーチングの集合研修(1日)は19人の受講者全員が受けた。その後、1対1のコーチングを受けるグループと受けないグループに分けた。そのうえで合計4回、「自分の研究を主体的に取り組んでいる」や「新しいことに挑戦している」など10項目について、5段階で評価してもらった。

 各項目の評価内容は、「非常に意識が高まった:5点」「意識が高まった:2.5点」「変わらない:0点」「下がった:-2.5点」「非常に下がった:-5点」と点数に換算。それを、5点(非常に満足)から1点(非常に不満)まで5段階評価した講座の満足度の点数と合算した。

 集計の結果、10項目のうち「将来のビジョンが明確である」と「自分の研究をやり抜く自信がある」の2項目について明白な違いが出た。いずれも1対1のコーチングを実施した受講生の評価は、未実施の受講生を0.5ポイント上回った。

 とくに目を引いたのは、後者の「やり抜く自信」の項目である。2017年2月半ば、受講生は自ら考えたビジネスモデルを磨く「ビジネスモデル仮説検証プログラム」の一環で、協力企業から直接顧客としての意見を聞いた。そこで厳しい意見に触れたためか、2月下旬に実施した最後のアンケートで、1対1のコーチングを受けていない受講生は自信の評価ポイントを落とした。一方、コーチングを実施した受講生はアンケートを行うたびに自信を深めていった。

 コーチングをカリキュラムに加えてから日が浅いので、効果について未知数の部分が少なからず残っている。それでも、1対1のコーチングによって、起業への一歩を踏み出す自信を育めることは間違いないだろう。この分析結果を受け、WASEDA-EDGE人材育成プログラムは、1対1の継続的なコーチングを埋め込んだ、「コーチング機(ベーシック)と「コーチング供廖淵▲疋丱鵐后砲2コースの講座を2017年度から実践している。

 コーチングの体験を通して質問のスキルを身につければ、起業後に困難に直面したときに状況を俯瞰する適切な質問を自身に投げかけるなど、自分をコーチングしながら課題を乗り越えられるようになる可能性もある。

 

 

筆者:島岡 未来子